企業IT建設過程中軟件項目的科學決策

王慧峰

（西安交通大學 陜西省西安市 710048）

在二十年前，如果一個公司沒有IT 系統，公司的業務運作是可以照常運行的，公司的各項績效不因為IT 系統的有無而帶來顯著的變化，但是，在計算機技術和互聯網應用如此普及的今天，如果一個企業沒有IT 系統作運營支撐，其經營管理的有效性、準確性、精益化程度和及時性都將會大受質疑。

在企業構建IT 系統的過程中，企業主要決策人的認識水平和思想，對于IT 系統的引領和決策有很大的影響力。高層領導因工作繁忙，把想法（愿望）簡單地向IT 人員交待后，就忙自己的事情去了。然后，具體的需求和測試，要靠IT 人員和業務部門進行溝通解決，沒有權威支持的IT 人員，因工作目標不一致，并不能得到業務部門人員的理解和支持。高層經理把希望寄托于IT 人員，認為他們可以利用IT 工具幫助自己實現管理上的改善。IT 人員推進工作，經常遭到業務部門的抱怨，埋怨IT 人員不懂業務，浪費他們的時間。對于一個當下不能立刻提高工作績效的系統，他們確實是沒有多少參與的興趣的。經過緩慢地推進后，高層往往得到的是來自底層的各種抱怨的沒有達到自己想象的一個不夠實用的系統。

為什么會容易導致這樣的結果？是因為在這個過程中，高層經理違反了不該IT 人員承擔的決策責任的基本原則，是IT 主管的不可承受之重。

1 高級經理應該了解IT項目的投資決策方法

由誰來決策IT 系統的投資額度，以及應該以什么為決策的依據？

很多高層經理認為，IT 系統的投資就是買幾臺電腦，雇用一兩個技術人員而已。這顯然不符合科學決策的基本原則。實際的情況，IT 系統（尤其是軟件系統）的投資預算，是一個復雜且專業的過程。對于IT 系統的構建，不應該只是簡單地理解為技術工作，或者是幾個天才的軟件工程師能夠變戲法式應付的一件事情，而是一個涉及公司高層經理到一線員工的復雜的系統工程，需要運用項目管理的思想和工程管理理論。

為什么說，IT 系統的構建需要引入項目管的思想，因為一個IT 系統（尤其是軟件部分）的實現過程，在三方面完全符合項目的運作特征。第一個特征是，每個IT 體系都是獨特的，都是不同于其他任何系統特征的獨有的系統；第二個特征是，所有的IT 系統的建設過程都是基于時間計劃的，沒有無限期交付使用的軟件系統，也沒有瞬間即得的IT 平臺；第三個特征是，IT 系統的實現過程是一個漸進明細的過程，隨著開發過程的逐步深入，IT 系統的各項功能及其特征才能夠逐步顯現。

所以，對于IT 系統的投資預算，最科學的辦法就是，引入項目管理的思想，首先在確定的范圍定義的基礎上，對整個項目進行工作的結構化分解（WBS-Work Breakdown Structure），在此基礎上進行時間和人力資源的預算以得到比較接近實際情況的投資預算額度。

構建IT 系統的基本管理過程如圖1 所示。

在整個過程中，軟件環節的預測精準度往往比較低。因為軟件環節的柔性強，對人的依賴因素最大。下面對軟件開發環節作一下探討。按照傳統的軟件工程的思想，軟件開發是一個面向過程的結構化過程。其典型開發模型是迭代瀑布模型。

模型圖如圖2 所示。

所謂迭代模型，正是體現了項目管理中漸進明細的這一特征。因為，在每個階段，我們難以確保這個階段的工作是100%的正確，只有在下一個階段的進行過程中，才能夠發現上一個階段沒有發現的問題或錯誤，然后返回頭再對上個階段進行完善。其特點是越到后期，項目回顧的工作量越大，后期的每一個變更，都會對項目的整體成本帶來很大的影響和更多的風險。對于軟件項目的管理，關鍵是對變更的管理，可以這么說，關于變更的管理應該貫穿于整個項目期間。

圖1

圖2

圖3

有效的管理對于任何軟件項目的成敗都是關鍵的，經典的瀑布模型可以被理解為基本的開發模型，其他的生命周期的模型都是該模型的變種。對于大型的項目和風險很多的項目，這種模型的工作量將變得增長很快，帶來的時間和成本增長也很大。對于采用迭代瀑布式開發模型的項目，各個階段的工作量（成本）分布如圖3 所示。

一旦項目通過可行性研究，項目經理就要對項目進行項目規劃。其規劃活動的主要內容是工作分解、工期排序、人力和其他資源的調度、風險的識別分析和風險規避的規劃、質量保證計劃、采購等。其中很重要的是對時間的預測和工作量的預測，據此進行項目成本的預測，以評估整體的項目投資規模。

圖4

在這個規模預測的過程中，關鍵是對規模的量化。在軟件工程項目管理的技術中，常用的方法是代碼行（LOC-Line Of Code）的估值，這是估計項目規模的簡單和常用的方法。對于一個項目來說，項目開始前對代碼行的比較準確的量化估計是非常困難的事情。一般的做法是，把要解決的問題分成若干個模塊，對各個模塊進行估算。這個估算技術，也就是項目管理技術中，應用工作結構化分解（WBS）后，對底層的工作包進行工作量的估計。這個估算方法一般來說有三種方法，即經驗估算法、啟發式方法、分析估算法。

類似以上所描述的項目管理的思想和基本方法，作為企業的高級經理，也應該有所認識和了解，了解的目的是在對IT 系統的投資規模進行決策和判斷時，能夠運用通用的IT 語言，在相同的語境中溝通。

2 針對公司的業務流程，進行必要性判斷

只有高層經理才能夠透過紛繁復雜地業務關系，抓住影響生產業務的主要和關鍵流程。如果沒有這樣的一個原則保證，IT 人員將會淹沒在各類信息技術細節中而無法辨別主方向。誰能夠在可能的眾多需求面前做出正確的選擇？答案是高層經理。IT 人員對公司和業務的理解是局部的、有限的，甚至對于很多來自業務部門的各種需求從根本上是沒有理解的，他只是把這些需求機械地翻譯成IT語言，把各種可有可無的業務需求進行自動化處理的設計，但對于這個系統的運行效率和輸出結果的有效性，則無從判斷。

在這種情況下，高層經理必須引導項目開發繼續沿著既定的路線前進，阻擋住來自于各個業務部門的未經管理的需求。使得IT人員的整體開發思路始終是明確和清晰的。這個過程的本質，是對項目范圍變更的管理。高層經理應該充當起變更委員會的主要決策者，支持IT 人員敢于說不。根據國際PMI(Project Management Institute)關于項目管理知識領域的定義，有九個涉及項目的管理維度，分別是總體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。其中，范圍管理是最為關鍵最為重要，是后期項目正確預算、正確交付的基本依據。對于項目范圍的不加控制地變化，將導致項目預算的不可控，對于最終的交付時間也無法準確預測。經常意味著，對于項目的成本（投資規模）、時間、質量或其他目標進行一系列地調整。

3 IT系統的本質要素是服務，服務水準的高低決定了IT系統的質量水平

IT 系統的存在，更多地方便了信息的傳遞和對信息的自動化地分揀處理。提高了工作效率，提高了響應速度，以獲得在市場競爭力，本質是IT 項目的服務質量的水平。

關于服務質量要素的模型如圖4 所示。

如圖中所示，服務質量要素一般來說可以分為可靠性、響應性（及時性）、保證性、體貼性（人文關懷）、有形性（顯性化）五個評價維度。對于高水平的服務質量，在這五個要素方面應該都具有優秀的表現。但是同時帶來的也是成本的上升。所以，對于IT的服務水平應該達到多好的程度，其最終決策應該是由高層經理來作出正確的判斷，根據公司整體業務要求的質量水品和財務成本的綜合考量，作出恰當的取舍。在這個方面，高層經理應該懂得，在商業生活中的取舍原則也同樣地適用于企業內部IT 系統的服務水平，取得某個方面的服務水平的滿意應該以犧牲某個方面的成本或資源為代價。

4 結論

IT 無法獨立于高級經理（老板）的思想之外，不是提高公司管理水平的魔術師，他只是高級經理思想的延伸和轉化，把高級經理們頭腦中對生產的過程、物料的流動、人員的組合等許多程序和思路，簡單地說，就是電子化，自動化，讓計算機幫助他們來組織和安排，并通過網路迅速地得到傳遞。

在我們的實際IT 系統的開發過程中，高層經理的全程參與是非常關鍵和非常重要的因素。沒有高層經理參與的項目，很難談得上取得成功。