論風險社會中行動者的非層級化

摘要：在人類踏入21世紀的門檻時，也陷入了風險社會。風險社會中的行動應當采用什么方式，行動者的狀況應當是怎樣的，都是需要研究的問題。在工業社會的發展進程中，社會組織化取得了積極進展，在今天，幾乎一切社會活動都是以組織的形式出現的，組織而不是個人才是行動者。在風險社會中，更加突出了組織作為行動者的重要性。但是，組織形式是多樣的，工業社會中占主導地位的官僚制組織并不適用于在風險社會中開展行動，風險社會中的行動者將是合作制組織。合作制組織在根本上不同于官僚制組織，其中，非層級化是理解合作制組織的關鍵。從20世紀后期組織模式演進的趨勢來看，對組織層級的否定性力量不斷地成長，非層級化包含在組織模式演進的前景之中。合作制組織的非層級化根源于風險社會中行動的要求，也正是因為它的非層級化，才能在面對風險以及突發性事件的時候呼喚出更多的積極性和自主性。

關鍵詞：風險社會;官僚制組織;合作制組織;行動者;自主性

中圖分類號：D081;D082文獻標識碼：A文章分類號：1674-7089（2020）06-0023-13

基金項目：中國人民大學科學研究基金項目重大基礎研究計劃“通過服務型政府建設完善社會治理體系”（12XNL003）

作者簡介：張康之，博士，江蘇省新型城鎮化與社會治理協同創新中心首席研究員，中國人民大學公共管理學院教授。

大致是在人類踏進了21世紀的門檻時，社會的高度復雜性和高度不確定性以風險社會的形式呈現出來。德國學者貝克把這個風險社會定義為“全球風險社會”，是要說明整個人類都陷入了風險社會之中。當我們置身于風險社會中并思考如何在這個社會開展行動的問題時，就會發現，在工業社會中出現的社會組織化進程依然在延續，這也許是我們的社會生活能夠從工業社會中繼承的最為重要的一筆遺產，意味著我們還會走在這條道路上。在風險社會中，組織是應對一切風險和危機事件的行動者。與組織相比，個人在風險和危機事件面前顯得微不足道。不過，從以往的經驗看，組織的形式是多樣的，什么樣的組織才能堪當風險社會中的行動者？筆者認為，流行于工業社會中的組織其實并不適應于風險社會中的行動。風險社會中的行動者應當是一種新型的組織，筆者把這種組織命名為合作制組織。眾所周知，在工業社會中，處于主導地位的組織形式是官僚制組織，它有著嚴格的科層結構，可以說，官僚制組織存在和運行的全部奧秘都包含在它的層級結構之中。

在與官僚制組織的比較中，可以發現，作為風險社會中的行動者的合作制組織應當是非層級化的組織。認識到這一點很重要。其一，在人類進入21世紀后的一些應對危機事件的經歷中，人們往往在組織形式的問題上存在誤解，以為官僚制組織及集權能夠在應對危機事件中有著更好的業績表現。比如，在2020年應對新冠病毒肺炎大流行的過程中，人們就圍繞著“集權體制”還是“民主體制”的問題進行爭論，爭論中所說的“集權還是民主”的問題，實際上所指的正是組織方式的問題。從中國“抗疫”的經驗來看，武漢“雷神山”“火神山”戰地醫院的建設無疑是人類工程史上的一項奇跡，我們從中看到的恰恰是來自全國各地的建設力量的合作行動，而不是通過官僚制組織方式去安排工程的各個環節和流程。同樣，在整個“抗疫”過程中，正是社區志愿者等廣泛的社會力量的合作行動，使疫情得到了控制。在此過程中，政府所發揮的是領導、協調、信息發布和統籌的作用，根本就不存在按照官僚制的方式開展“抗疫”的問題，更與所謂集權體制無涉。其二，當前人類涉入風險社會是一個既定的事實，但是，在我們初入風險社會的時候，必然會習慣性地采用官僚制組織。這是因為，一方面，官僚制組織在工業社會中的成功實踐造就了一種文化觀念和思維定勢，會在我們進行行動模式選擇時發揮重要的影響作用;另一方面，關于適合在風險社會中開展行動的組織形式的研究和探討尚屬缺位。這樣的話，我們在風險社會中的行動陷入被動境地就不難想象了。為了避免這些問題對風險社會中的行動造成消極影響，我們需要從現實出發去規劃和建構適用的行動模式。其中，行動者應當是什么樣子，則是首要的問題。風險社會中的行動者不是官僚制組織而是合作制組織，至于這兩種類型的組織的區別，筆者認為，最為關鍵的要點在于是否有層級結構。所以，筆者希望從非層級化的概念入手去描繪風險社會中的行動者。

一、合作制組織：風險社會中的行動者

經歷了工業社會這一歷史階段的社會組織化之后，今天，幾乎所有社會活動的開展都是以組織為行動者的。在人類進入風險社會的時候，更需要通過組織開展活動，因為個人在風險以及危機事件面前是無能為力的。正是社會組織化的現實，要求我們在社會科學研究中必須更多地對組織予以關注。這是因為，“對組織的強化可以加深我們對社會的理解和認識。組織是許多基本社會過程的基礎，例如社會化、溝通、等級化、行為準則的形成、權力的運用以及目標的設定與實現。如果這些基本的社會過程發生在組織之內，那么通過組織確定所獲得的有關規律和知識就會幫助我們認識其他類型的社會系統。一般而言，發生在組織內部的這些過程——溝通、社會化、決策等，正式化的程度更高。可以相信，組織確實能夠加深我們對這些一般社會過程如何在不同的社會結構中發生的認識，從而對社會學作出基礎性的貢獻。”[美]W·理查德·斯科特、杰拉爾德·F·戴維斯：《組織理論：理性、自然與開放系統的視角》，高俊山譯，北京：中國人民大學出版社，2015年，第8頁。

在已經實現了社會組織化的情況下，關于社會的認識，無論社會學還是其他眾多學科，都需要承認組織普遍存在的事實，即使不直接談論組織的話題，也應將組織作為開展社會活動的默認前提和框架。其實，在我們的社會中，除了日常生活領域中還存在著尚未實現組織化的一些社會因素，在公共領域和私人領域，所有的社會因素都無所遺漏地包含在組織之中。可以認為，并不存在組織之外的其他社會系統。就當前的社會科學來看，之所以存在諸多分歧，之所以在探索對人類至關重要的諸多問題時陷入無謂的爭論而不能協同共進，很大程度上是因為在研究視角上存在差別。如果社會科學研究能夠將組織作為默認的前提性框架，而不是從模糊不清的、內容空泛的所謂社會出發，許多無謂的爭執都不會發生。比如，我們已經置身于風險社會中了，也能夠感知到風險社會的諸多特征，但是，對于風險社會產生的根源以及實質，我們并不清楚，更不用說如何在風險社會中擁有良好的生活狀態了。其實，組織是我們認識和理解社會的切入點，關于風險社會中的組織狀況的研究，對于把握這個社會并尋求適切的行動方式而言，是最為重要的切入點和途徑。

我們所在的社會已經實現了組織化，意味著社會已經進入了組織之中，每一個組織都構成了一個相對獨立的社會系統，組織也構成了不同的層級，下一級的組織包含在上一級的組織之中，構成有序的組織系統。現代民族國家是最大的組織，國家邊界中的所有組織都無非是民族國家的次級再次級系統。就此而言，在縱向的維度中，既存在著組織結構意義上的關系，也包含著社會意義上的關系。雖然我們所看到的社會是包含在組織之中的，但在橫向的維度中，組織間的關系又主要是以社會關系的形式出現的。所以，我們也必須看到另一個事實，即組織構成了社會，是社會的細胞。這就是組織與社會關系的兩個方面，是在社會組織化過程中日益顯現出來的。也就是說，歷史前進的過程越來越驗證了辯證法的基本原理，那就是以組織與社會的相互型構和相互包含的形式證明了辯證法。總的來說，組織是一個實實在在的框架，通過組織去認識和理解社會，可以獲得一幅更清晰的而且合乎現實的社會圖譜。與之不同，社會作為一個框架則是抽象的和模糊的。

根據那些來自于傳統的卻與現實不甚相符的觀念，會認為社會是人的社會。一旦我們帶著這種觀念而將社會認定為人的社會，從此出發去認識社會，就會忽略“組織的社會”這個方面，也就不可能實現對社會的正確認識。進而，對實踐的指導意義就會大打折扣。相反，正確地認識到社會是組織的社會，并將人看作組織中的人，就會發現人與組織的一個極其重要的共同點：它（他）們都是行動者。事實上，在今天這樣一個風險社會中，作為行動者的人被掩蓋在了組織之中，被組織的陰影所遮蔽。人是行動者，組織系統無論巨微，也都是行動者。事實上，在風險社會中，我們也許只能在理論上把人作為行動者，因為現實行動中的行動者都是以組織的形式出現的。的確，當我們的視線放在了現實上，是無需對人與組織進行區分的，而是滿眼所見的都是行動者。在我們的視野之中存在著的首先是行動者，至于社會關系以及其他的社會存在，都無非是行動者間的關系和由行動者所創造的或作為行動者賴以開展行動的前提和基礎的存在。所以，這是一幅與以往我們所見完全不同的構圖。

最為重要的是，當我們看到組織和人都是行動者的時候，它（他）們的存在本身也就徹底地告別了工具主義的理解。既不會把組織也不會把人當作實現某個目標的工具，因而，也就不再會引發什么是工具或什么是目的的爭論，更不需要在什么應當成為工具或什么應當成為目的的問題上展開論證。行動者及其行動超越了工具和目的的理解范式，即便我們需要為其指定一個目的，那也是每一個行動者都擁有的共同目的。在風險社會中，人類已經被動地成為命運共同體，積極的行動也就只能把人的共生共在作為目的。除了人的共生共在，行動者既不把自我也不把他人當作目的。易言之，行動者之間將不會把共同行動中的以及交往過程中的他人當作工具對待。這就是風險社會所提出的一項客觀要求。也正是這一點，在根本上不同于工業社會的一切以自我為中心的世界觀。在工業社會中，人們從自我出發，為了自我利益的實現而把圍繞自我的一切都當作工具對待，社會建構無非是為了提供實現自我利益的保障。與之不同，風險社會中無處不在的風險以及頻繁發生的危機事件把自我與他人的區別抹殺了，甚至使整個人類成為命運共同體。所以，我們在風險社會中看到的不是自我、個人等靜態的存在物，而是行動者，是為了把消極的命運共同體轉化為積極的命運共同體而行動的組織。

組織無非是一種任務承擔方式，不同的組織意味著不同的任務承擔方式，以分工-協作形式出現的官僚制組織是工業社會中最為基本的任務承擔方式，即把完整的任務拆分成不同的部分，由組織的不同部門承擔。在分工的進一步延伸中，則要落實到人，讓組織的每一個成員都在任務承擔中扮演特殊的、具體的角色，也就是被安置在具體的崗位上。對于官僚制組織而言，分工既是橫向的也是縱向的，雖然官僚制組織的層級結構會引發事實上的壓迫、支配等行為，讓人在縱向的意義上失去分工的意像，但從理論上講，由于權力是與崗位聯系在一起的，表現為職權，僅供崗位上的人行使，而不是由其所占有。這又必須將層級間的關系理解成分工，而且在性質上是與橫向分工一致的。這種分工伴隨著協作，是與協作一體的，從而構成了官僚制組織這一組織類型，也意味著一種任務承擔方式。但是，我們相信，不會只有一種任務承擔方式，而是可以有多種任務承擔方式。當然，運用什么樣的任務承擔方式并不由人的主觀意愿決定，而是由任務的性質、社會背景以及約束性條件決定。總的說來，在工業社會的低度復雜性和低度不確定性條件下，作為分工-協作體系的官僚制組織有著任務承擔上的極為優秀的表現，但是，在風險社會中，在高度復雜性和高度不確定性條件下，這種任務承擔方式就變得很不適應。因而，應當讓位于合作制組織。顯然，合作制組織是一種不同于官僚制組織的任務承擔方式，適宜于在高度復雜性和高度不確定性條件下承擔偶發性的、一次性的任務，在行動上具有很強的隨機反應特征。

美國學者西蒙的《管理行為》是一部主要探討組織縱向分工的著作。在分析組織縱向分工的原因時，西蒙說，“組織的縱向專業化，看來至少有三個原因。首先，在存在橫向專業化的條件下，縱向專業化對于協調操作人員的行動至關重要。其次，橫向專業化使操作人員能在執行任務的過程中培養更多的專業操作技能，縱向專業化同樣也能保證在決策制定過程中，培養出更多的專業決策技術。再次，縱向專業化讓業務人員對自己的決策負責：對企業組織來說，是向董事會負責;對于公共機構來說，是向立法機關負責。”[美]赫伯特·西蒙：《管理行為》，詹正茂譯，北京：機械工業出版社，2004年，第7頁。 關于西蒙所說的縱向分工，這三個方面原因的合理性可以用三個關鍵詞來加以概括，即協調、技能和責任。

協調是針對組織體系的一項要求。合理的分工和專業化必然意味著一個有效的協作機制的存在，從而使組織成為一個有機協調的系統。當然，這是建立在橫向分工的前提下的。顯然，如果組織專注于橫向分工而忽視了縱向分工，在協作方面就很難獲得較好的協調效果。如果說橫向分工意味著專業化，那么縱向分工則更多地具有協調的功能。所以，對于官僚制組織而言，只有當橫向分工與縱向分工都有了同樣的合理性時，才是一個科學的分工-協作體系，而且在技術的意義上才顯示為高效的。

關于技能，是就組織成員而言的。在組織有了分工-協作體制和運行機制時，于其中開展行動的組織成員的操作技能、決策水平就成了組織職能、承擔任務能力的重要因素。所以，組織需要通過縱向分工去防范越俎代庖。也就是說，合理的縱向分工可以使不同層級的組織成員更清楚地認識到自己的職權范圍，從而防止越權，特別是防止上級搶奪了下級的操作和決策事項。一旦下級（特別是一線操作人員）組織成員必須自己完成屬于自己的操作和決策事項，而不是一切行動都寄望于領導和上級部門的指示、指導，也就必然會形成和不斷提升自己的操作技能和決策能力。

關于責任，在橫向分工中也能夠得到定義，但是，如果沒有相應的和具有同樣合理性的縱向分工的話，往往是很難得到落實的。在某種意義上，縱向分工所提供的是一種責任監督和追究制度，從而保證橫向分工所定義的責任能夠切實地被組織成員承擔起來。對于這種責任，西蒙在我們上述引文中說，“對企業組織來說，是向董事會負責;對于公共機構來說，是向立法機關負責。”但這只是一項原則性的說明，是作為需要貫徹在一切操作和決策行為中的基本原則，在組織運行的實際過程中，其表現可能是較為復雜的。不管怎樣，縱向分工能夠補上責任機制的漏洞，使組織的責任機制完善起來。

所以，對于官僚制組織而言，他的分工-協作包含著橫向和縱向兩個維度，只有當這兩個維度上的分工-協作都具有充分的合理性時，才意味著分工-協作體系的有機性和功能最大化。通過對組織的橫向分工與縱向分工互補性的規劃，并作出了“協調”“技能”和“責任”三個方面的描述性規定，使得官僚制組織看上去已經非常完善了。但是，官僚制組織的這種分工體制及其運行機制是穩定的，似乎可以用“以不變應萬變”的方式承擔起組織所面臨的一切任務。然而，當我們置身于風險社會中去重新看組織的時候，所發現的則是任務的復雜性和不確定性，組織不可能在自身不變的情況下去承擔任務，“以不變應萬變”的策略必然失靈。

總之，對于官僚制組織而言，“應對任務的高度不確定性和復雜性應該……通過職位擴充、控制內化和同行控制以及非正式結構等措施解決問題。”[美]W.理查德·斯科特、杰拉爾德·F.戴維斯：《組織理論——理性、自然與開放系統的視角》，第163頁。 圍繞這個問題所提出的一些具體建議則是，“要縮小縱向的差異和扁平化結構，而不是增加層級;要鼓勵部分或全部參與者之間更多直接、開放和面對面的溝通，而不是增設新的橫向職位和橫向關系。決策權要進一步下放，組織職位要進一步非正式化。”[美]W. 理查德·斯科特、杰拉爾德·F. 戴維斯：《組織理論——理性、自然與開放系統的視角》，第163頁。 從20世紀后期的實踐來看，這些建議都在實施中取得了良好的效果，因而，也得到了管理實踐者的尊重和施行。可以認為，20世紀后期以來，組織的發展基本上都是以這種方式改變自身的。正是這些，悄悄地改變了人們的組織模式的觀念，甚至可以說一場告別官僚制的運動因此發生了。如果按照這些建議所指示的方向走下去，勢必會最終突破官僚制。組織變革是根源于現實要求的，當我們走進了風險社會，處在高度復雜性和高度不確定性的社會條件下，就會發現，不同屬性的任務紛紛涌現，如果組織耽于官僚制模式而采用“以不變應萬變”的方式去承擔任務，就無法在承擔任務中有良好表現，甚至根本無法承擔起差異性巨大、偶發性的任務。當然，今天看來，組織所發生的變化依然屬于官僚制框架下某種技術層面的調整，官僚制的一些基本原則尚未被觸動。所以，組織變革尚不能適應在風險社會中開展行動的要求。也正是因為存在著這樣的問題，要求我們必須增強組織變革的自覺性和主動性，直至實現合作制組織對官僚制組織的替代。

當然，在包括官僚制組織在內的傳統組織中也存在著合作，甚至存在著自愿的合作，但是，幾乎所有可以被稱作合作的行為或行動都在事實上存在著合作主體意義上的中心，是由某個中心主導、主宰的合作。在風險社會中，在高度復雜性和高度不確定性條件下，這種有主宰的合作在決策上會出現遲滯的問題，在行動上會出現誤導或出現方向性錯誤的可能性，而且也必然會帶來排斥和壓制等諸多問題，從而妨礙行動者的自主性、積極性的生成和發揮作用。與之不同，合作制組織中的合作要求是以行動者之間的平等為基礎的，在合作意愿上表現出高度的自主性，因而合作行為也是無主宰的。當然，合作制組織也會保留著傳統組織形式方面的特征，也會以一個授權體系的面目示人。比如，在2020年中國社會的“抗疫”行動中，當各種各樣的社會力量加入后，表現出了某種授權體系的特征。不過，那其實只是一種外在性的表現，實際上，就諸社會組織的自發參與來看，就社會成員自動“禁足在家”而配合“抗疫”行動而言，所反映出來的是一種合作精神。所以，當我們想象合作制組織時，即使從中看到權力發揮作用的狀況，也必須說，此中權力性質上的公共利益認同性和作用方式的非強制性，決定了合作制組織的運行機制有著完全不同于傳統組織的特點。在此意義上，合作制組織是一種不具有層級的組織形態，即便在形式上出現了組織層級結構的影像，也無非是協調合作行為的必要設置，對合作主體間的平等和合作意愿上的自主性，都會加以無微不至的呵護。也就是說，假如存在著權力的話，也會因為非層級化而不具有包括官僚制組織在內的一切傳統組織層級結構的那些功能。

二、根源于風險社會的行動要求

眾所周知，農業社會是等級社會，人與人之間是不平等的，因為不平等而造成了人對人的壓迫。所以，啟蒙思想把人的平等放在首要位置上，為了人的平等能夠得到保障，又增設了一條：自由。因此，自由與平等就成了“天賦人權”的基本內容。但是，從近代以來工業社會發展的現實看，人與人之間的平等追求從來也未真正實現過。有趣的是，當人類走進了風險社會，卻變得平等了，即在無處不在的風險面前平等了。比如，在新冠病毒肺炎面前，哪怕你是首相、總統，也不會得到刻意的照拂。不過，這種平等并不是近代以來人們心心念念的那種平等，而是一種“被平等”。如果我們把近代以來人們苦苦追求卻從未成為現實的平等稱為“積極平等”的話，那么風險社會中人們之間的平等則應當視作“消極平等”。既然風險社會把人們置于一種消極平等的狀態中了，那么層級結構無論在社會還是組織的意義上，都將失去現實性。

其實，組織的非層級化是一個歷史趨勢。從20世紀后期以來的情況看，在官僚制組織中開展團隊建設就是為了使層級結構變得松動一些。因為團隊的數量達到一定程度時，就會使組織呈現“塊狀”結構，官僚制組織的垂直關系就會被沖淡。用流行的話說，就是出現了“團團伙伙”。實際上，從20世紀后期的組織實踐來看，團隊建設并未達到改變組織的目的。這是因為，只要組織還是實體性的存在，只要組織本位主義的意識形態還在發揮作用，就會存在需要協調的問題。就團隊不是獨立的組織而言，團隊外的組織力量必然會對團隊的行動形成制約。不僅需要協調團隊間的關系，而且對團隊的行動也會進行監督和干預。正是因為團隊并不能帶來組織變革的成果，所以，團隊建設的風潮在20世紀后期涌動了一陣子之后也就平息了下來。進入21世紀后，在組織模式不變的條件下，針對環境的復雜性和不確定性日益增長的現實，組織理論家的建議是應當增強組織的橫向協調。“為了保證有效性，處于環境變化較快、在創新和主要職能方面較為多元化的組織，需要對橫向協調進行更為綜合的安排。還有就是，需要做的工作越艱巨、越多變，因而不確定性越大，不同人員之間所需進行的接觸就越密切。這將促使組織向橫向協調階梯的更高處攀登。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第120頁。 顯然，增強橫向協調是出于應對不確定性的要求。因為，官僚制組織的縱向協調缺乏靈活性，會使組織顯得反應遲鈍。

通過增強橫向協調去獲得靈活性，應當說是一個正確的思路。不過，橫向協調的依據是什么，又成了一個問題。我們知道，組織的縱向協調所依據的是權力以及以權力為后盾的規則，在用橫向協調去替代縱向協調的時候，顯然會要求淡化權力的介入，而且，規則協調也會顯得僵化，更不用說復雜性和不確定性本身就意味著突破了規則覆蓋的范圍。所以，關于橫向協調的依據，也就是通過什么去開展協調，就是一個需要探討的問題了。不過，在增強組織橫向協調的建言中，我們可以讀出對官僚制組織層級結構表示懷疑的內容。沿著這個思路前行，就會走向否定官僚制組織并尋求替代它的新的組織形式的方向。在風險社會中，合作制組織在非層級化的過程中將會使縱向協調逐步弱化，橫向協調的事項會逐漸增多。但是，合作制組織的橫向協調不是依靠權力和規則實現的，而是更多地依靠信任、合作意愿等道德因素而實現的。

互聯網以及新的通信技術，對組織的非層級化提供了支持。這一點在虛擬組織那里已經得到了充分顯現。毫無疑問，虛擬組織的出現主要得益于技術進步，正是信息技術、網絡技術造就了虛擬組織。查爾德在總結組織理論當前關于虛擬組織的各種觀點和定義時指出，“虛擬組織通常具有這樣一些特點：缺少有形的結構，依賴通信技術，是流動的和變化的，可以跨越傳統組織邊界，建有網絡，很靈活。對虛擬組織的各種界定總是強調這些特點中的一個或多個，因此，對虛擬組織的界定千差萬別。它們有的會強調通信技術的作用，認為虛擬組織是組織信息和技術而不是人的一種組織。其他的會強調網絡方面，將虛擬的思想加在為了完成某項任務或生產某種產品而走到一起的個人或企業所結成的合作伙伴網絡上……更為不同的是，認為虛擬意味著可以靈活組織勞動力的一種思維，即可以在需要時將勞動力組織在一起，過后解散。所有這些界定都將虛擬組織看成一種試圖躲避通常會出現在傳統組織中的僵化層級和邊界的一種組織形式。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，239頁。 無論從什么角度去看虛擬組織，都必須承認，“新技術被看作是虛擬組織最有力的助推器。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，239頁。 盡管虛擬現象在人類歷史上一直存在，甚至自然界中也存在著虛擬現象（如海市蜃樓等），但就虛擬組織而言，則是20世紀后期才開始出現的一種組織形式，它與信息技術、網絡技術等新技術有著割不斷的聯系。就組織形式而言，虛擬組織的非層級化以及對靈活性的追求，代表了組織演進的一種趨勢，它證明了組織非層級化是可能的。所以，在這種組織演進趨勢中去看合作制組織，能夠得出合作制組織將是非層級化的組織形式的結論。

三、在非層級化中獲得行動的自主性

就工業社會的組織而言，無論在公共領域還是私人領域，作為雇員的普通成員并不承擔組織運營的風險，即便是組織的管理者，也只在間接的意義上承擔風險，即受到某些責任追究，而且會依層級的不同而不同。合作制組織則不同，它作為風險社會中的組織形式，要求組織成員共擔風險，通過合作行動克服風險。共同承擔風險首先會反映在群體決策而不是個人決策上。顯然，開放的社會和人們之間的平等是合作制組織能夠生成和存在的兩大基礎。當組織的決策不是由個人作出而是由群體作出時，就開始出現決策組成員之間是否平等的問題，決策過程中的權力因素、科學因素以及其他各種因素之間的關系是否得到了理性權衡的問題，決策內容對目標群體中的不同人是否公正的問題等。其中，最為關鍵的還是決策組成員之間的平等。這種平等能夠避免權力因素對科學因素的排斥，因而，也就能保證一項決策為目標群體提供具有公正性的調節手段。所有這些，恰恰是層級體系所無法做到的。

對于官僚制組織來說，決策與執行是組織內的分工。在國家治理的意義上，即便如古德諾對政治部門與行動部門的功能界定，也是在系統內作出的區分。也就是說，在行動的意義上，決策與執行構成了行動的兩個部分，卻是由同一個系統承擔的。組織作為相對獨立的行動體系，雖然在其內部存在著決策與執行的分工，而在承擔組織任務時，則統一為行動，并不表現出決策與執行兩種不同的職能。合作制組織在決策與執行方面的表現有所不同。在決策方面，合作制組織應當被視為獨立的決策者，盡管它很少遇到常規性決策的事項，而是更多地遭遇需要隨機性決策的問題，但在將決策付諸實施時，則謀求組織間的合作。可以認為，合作制組織在決策方面反映的是組織間的間接合作，而在決策目標實現方面則以直接合作的方式開展行動。當然，合作制組織的行動特征是具有整體性的，并不存在嚴格的決策與執行分離。在合作制組織中，也不會分化出專門的決策機構或層級，所以，并不適用于區分決策與執行的視角去理解它。但是，從既有的科學解釋框架出發描述合作制組織，指出它在決策上的獨立性和實現決策目標的行動上的開放性互動，又是一個必要的理解路徑，能夠指示合作制組織建構的方向。

在官僚制組織這里，“層級為決策過程帶來了一種自然順序，還為決策提供了一種結構性支持。對決策所負的責任是層級式的，需要配合以相應的能力與技能，而這些能力與技能都是工作在不同級別上的人所應該具備的。根據層級模式來安排崗位可以較為容易地將具有必要技能的人安排到組織中的各個級別上。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第76-77頁。 然而，根據查爾德對20世紀后期以來的組織決策情況的觀察，“在變化加快、創新層出不窮的情況下，在層級助推下做決策時，各個級別之間的明顯區別是很難持續的。隨著技術進步的不斷加快和創新的層出不窮，運營層面可能不再會按過去的常規模式去發展。創新會帶來重大的戰略啟示，甚至意味著現有競爭戰略的多余。在這種情況下，讓人員遠離戰略決策、大量參與常規決策的做法已不再是明智的做法了，而層級的合理性也隨之開始瓦解。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第77頁。 至少，組織高層擔負戰略決策和組織運營層面擔負常規決策的劃分被打亂了。層級間在決策上的分工，即職能區分，因為變化的環境和組織的創新活動而難以為繼。這對組織的層級設置無疑構成了挑戰，會引發人們對層級的懷疑。其實，在高度復雜性與高度不確定性條件下，突發性的危機事件不會對組織的層級給予承認，更不會給予組織中那些高高在上的人員什么情面。筆者認為，合作制組織中的一切決策都屬于承擔任務行動中的決策。實際上，這不僅是對一切穩定的決策機制的否定，也是對決策體制中層級的否定。合作行動中的決策只考慮行動的需要，根本不去關注層級以及誰有決策權的問題。事實上，根本就沒有層級以及決策權的劃分。

就層級結構的功能來看，“很可能產生負面的激勵效果。人員會覺得自己受到了嚴格監控，自我發揮的余地很小。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第78頁。 一般說來，當組織成員感覺到自己受到了監控，就不會有獨立處事的主動性，事事都會等待上一層的命令。因為，按命令行事是最穩妥的逃避責任的方式，而自主的決策和行動也就意味著風險。正是這個原因，使層級制的組織變得僵化，特別是在遭遇突發事件的時候，組織成員首先需要權衡的是誰有權決策，而不是積極地開展行動去回應。結果，就會眼睜睜地看著突發事件演化成影響巨大的危機事件。另外，一個幾乎人人都可能經歷過或感受到的經驗事實就是，“層級可以讓一個有能力、士氣高昂的人士遠離群體。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第79頁。 我們經常看到，一些剛入職的大學畢業生會帶有一副躊躇滿志的神態，但入職不久，那些所謂的“鋒芒”便消失不見了。這就是由層級的負向激勵帶來的。組織成員表現得聽話了，卻沒有任何處理問題的主動性了。

層級的負向激勵還會表現在，“員工們可能會通過減少與上司的溝通，重新解讀上司指令的方式來自己給自己爭取他們認為他們應該擁有的自主權。這種做法會對管理流程造成更多的負面影響，因為盡管員工可能會因此而恢復他們對其工作范圍內一切變化的快速反應能力和靈活性，但卻因該方式不為管理層認可或鼓勵而引發更為嚴重的問題。這會讓他們大大減少與上司的溝通，以至于使高級管理者了解相關情況的能力大打折扣。此外，這會使信息堆積在不同的層級之外的地方，以至于無法將其送達到組織中需要這些信息的地方。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第80頁。 甚至在組織陷入了巨大的危機狀態并試圖追究責任時，才會發現那些被追究了的責任往往顯得非常勉強，甚至有人認為那些被追究了責任的人是冤枉的。只要在有層級的地方，人們就不可能進行充分的溝通。層級在很多情況下就是不可逾越的障礙，對人們的溝通形成阻礙，更不用說在層級中還會生成權力的傲慢和受支配者的自卑心態。

組織的層級結構還必然會引發這些問題：層級設置應當分為多少層才合適，即管理寬度多大才是合理的;決策權是集中在頂層還是逐級分權;組織成員的上報信息途徑是一條還是多條……可以認為，管理學以及組織理論在20世紀所開展的研究主要集中在這些方面。然而，20世紀后期，隨著信息技術、網絡技術的應用，隨著高度復雜性和高度不確定性對組織靈活性提出的要求，隨著人的控制思路逐漸地讓位于回應性意識，組織的層級設置引起了人們越來越多的審視，懷疑的聲音越來越多。起先，人們較多推薦的是組織結構扁平化的方案;稍后，隨著復雜性意識的覺醒，關于矩陣結構的設想也一度流行。但是，社會流動性的增強對所有固定的結構都構成了某種否定。所以，關于組織的非結構化構想不時地被人們提出。當然，這是一個在邏輯上理解起來非常困難的問題。因為，組織一旦顯現出非結構化，又如何能夠仍然被視為組織呢？顯然，如果將組織看作實體性的存在，非結構化也就意味著不再有這樣的實體了。假若我們回歸組織的本來含義，即把“組織”視為一個動詞，那么，就會看到一種以“過程”形式出現的組織形態。這種組織沒有固定的結構，因而，也就沒有層級以及層級設置的各種變種。之所以此前的組織會以實體的形式出現，無非是因結構化過程的凝固而形成的一種狀態。一旦我們把組織理解成非結構化的過程，那么，20世紀管理者以及組織理論所關注和探討的幾乎所有問題，都失去了再行思考的價值，不再是值得去研究的問題。

組織的層級結構越是明晰和嚴格，創新能力就越弱。這是因為，組織成員在嚴密的層級結構中更愿意接受來自上級的指令，而不是自主地探索解決問題的方案。結果，整個組織是否擁有創新能力也就完全取決于最高領導層的狀況了。然而，最高領導層的知識和智慧顯然不會總與他的集權和地位相稱，他的創新追求有時是組織所需要的，更多的時候，則與組織的客觀要求相背離，會表現出某種事與愿違的狀況。如果組織的領導層中存在著不是出于組織存在和發展的要求，而是出于維護和增強權威的要求去盜用創新的名義，那就只能出現一種“瞎折騰”的狀況。事實上，這種情況在工業社會的組織中是司空見慣的。如果說希望組織成員都能夠在承擔任務的過程中開展創新的話，即使在工業社會，組織結構的彈性、組織成員的自主性等，也是組織創新的必備條件。只有當組織成員行為選擇的空間顯得較為自由，只有當組織成員需要更多地通過自己的獨立判斷去發現問題和通過自己的自主決定去解決問題時，組織才能生成一種創新的氛圍。

總之，組織成員的自主性賦予組織以創新的能力。在組織任務目標多元化、組織環境較為復雜的情況下，一般說來，組織是通過讓其成員擁有更大的自主性的方式去促進組織創新的，讓組織在這種創新中獲得活力和生存優勢。在私人領域中，這類組織很多。“與傳統層級有關的另一個重大問題，這就是層級能否靈活地對事件作出快速反應……不必要的、跨級別的干預會延遲行動，會損害員工為滿足客戶或其他外部團體而培養出來的快速反應能力。”[英]約翰·查爾德：《組織：當代理論與實踐》，第79頁。 對于企業來說，在瞬息萬變的市場中，缺乏快速反應的狀況就意味著失去訂單以及客戶的流失;對于公共組織以及其他社會組織而言，就會表現為回應性不足，致使公眾的滿意度下降，其累積效應還有可能是合法性的流失。在高度復雜性和高度不確定性條件下，無論公共組織還是私人組織，缺乏靈活性和快速反應能力，所得到的回報都可能是危機事件頻發。其實，就我們所經歷的危機事件來看，其中大多數情況都非常清楚地昭示，如果在剛有苗頭的時候就予以消除，隱患是不會演化成危機事件的。絕大多數危機事件都是因為回應不及時造成的。組織回應不及時的基本原因，恰恰是層級。所以，當我們的社會呈現出高度復雜性和高度不確定性的狀況時，為了讓組織滿足適應高度復雜性和高度不確定性的要求，必須通過組織的去結構化和非層級化使組織成員擁有更大的自主性，去獨立自主地發現問題和解決問題。所以，合作制組織作為高度復雜性和高度不確定性條件下的基礎性組織形式，它是不會強化組織結構的，反而會讓組織成員擁有充分的自主性。實際上，一旦沒有層級的節制和約束，組織成員也就能夠獲得自主性。

合作制組織在結構上的非層級化和彈性化能夠使得認知結構得到增強。官僚制組織的層級結構決定了組織的認知權掌握在了管理者的手中，只有管理者才有權認知組織環境和組織任務，形成認識并作出決策，被管理者在命令-服從的線性關系中只需要對已形成的決策和命令加以執行，不需要關注環境和任務的認知問題。這說明，官僚制組織的認知權是逐級集中在管理者手中的。合作制組織將表現出認知權的分散，即分散而由每一個組織成員掌握。也就是說，對組織環境和任務的認知是組織的每一個成員都必須實時完成的工作。雖然人的認知能力存在著差異，但組織中的每一個成員都會根據自身的角色需要而積極地認知環境和任務，并將自己的認知成果用于行動之中。顯而易見，在風險社會中，風險不是點狀分布的，而是以面的形式表現為無處不在。如果認知權依組織的層級而集中在組織的高層以及管理者、領導者手中，即使總能準確地把握風險點，也無助于行動，更不用說對抑制和應對風險有什么積極意義了。所以，合作制組織將會更加重視自身的認知結構建設，在某種意義上，這也是合作制組織管理的最為基本和最為重要的內容。合作制組織應當建立起這樣一種認知結構，在保證組織中的每一個成員都是積極的認知主體的前提下，讓認知結果實現組織共享。一方面，每一個成員都能根據自己的認知結果去作出行為選擇;另一方面，他的認知結果也能夠反映在集體行動之中，得到其他成員的了解并與其一道通過交流認識結果而在行動中開展合作。

〔責任編輯：李海中〕