公關賦能的3個新邊界

王兵

我曾經給公關賦能下過一個定義：公關思維充分普及作用于組織運行的各個節點，下沉、前置甚至外延，直面一線公關問題。

這樣一來，公關的邊界就呈現出一些新的變化，主要體現在三個方面：

其一，公關的對象不能僅僅是狹義的媒體，而是包括與所有利益相關方的溝通;其二，公關不能只是作為公關部門的專屬職責，而是要發動全員參與公關行動;其三，公關與品牌、營銷、服務、運營等經營行為的融合更加全面、深入，而不是相互割裂。

一直以來，大部分企業，包括專職的公關人士都會習慣地將公關溝通對象局限于媒體，有的企業所設置的公關部門和崗位也會比較明確地界定為“媒體公關”“媒體傳播”。

也有一些企業意識到其他利益相關方的溝通是同樣重要的，比如消費者、政府、投資人……會設立對應的部門或崗位來負責相關工作，如顧客服務、政府關系、投資者關系等。這種做法將公關細化的同時，也不可避免地造成內部割裂，使得公關的組織架構、運作流程、資源調配在內部產生過多消耗，更甚至于相互沖突，不僅公關的體系力量和綜合效能難以最優化，有時候還鬧出各種“烏龍”事件。

因此，公關賦能首先就要打破企業內部面向不同利益相關方溝通的部門、崗位、職責邊界，以企業的使命、愿景、價值觀為依托，構建公關戰略與運行體系，實現公關思維、方法、工具、資源等統一部署，而不能繼續走各自為戰的老路。

在人人皆媒的時代，不僅是狹義的媒體，其他利益相關方，最終具體到人，都有一定的媒體屬性。在一些特定的情境下，各利益相關方的公關價值更是超越了一般的媒體意義。

一方面，主動的公關傳播行為中，除了媒體，還有內部員工、消費者等，其實都是重要的公關內容和素材源，以及二次傳播渠道;另一方面，當發生輿情風險或公關危機時，監管部門、有中立性的NGO（非政府組織）、部分高信任度的用戶等，都是極其難得的公關力量。對一個企業來說，不同的利益相關方其實都發揮著公關陣地和輿情節點的雙重作用，無論是機會的把握，還是風險的防化，都可以也有必要通過構建整體公關戰略、發動全員參與來實現，而不能單純依賴人手和預算都捉襟見肘的公關部門。

值得注意的是，在諸多一線經營崗位日常的業務行為中，如果出現公關機會，如何有效抓住？一旦有風險苗頭，如何及時發現或得到化解，而不是被拖成嚴重危機，然后才尋求公關部門救場。很多事件開始只是經營中的小問題，卻由于沒有及時采取正確的解決辦法而演變成為公關危機，給企業造成嚴重的損失。

另一個不可回避的問題，公關與品牌、營銷、服務、運營等經營行為的融合，總會遇到他們之間的職責該如何厘清的拷問。

當然，公關與業務的更緊密結合，并不是說要改變公關服務于經營這一基本邏輯，而是公關要更積極主動地改變自身的孤島化，幫助全員進一步提升公關思維作用于經營的效能，我將之形容為“用公關思維解決經營問題，而不用公關經理解決公關問題。”

近年來，陸續有些企業進行相應的創新，比如解散公關部門，改為在不同的業務部門設置兼顧業務和公關雙重職能的PRBP（公關業務伙伴）崗位，就是非常有代表性的做法之一。也有的企業暫時縮減公關部門的規模和部分職能，逐步推動建設PRBP的進程。這樣一來，公關和其他職能的融合，可以較順利地得到落實，也更穩妥。