基于勝任力的員工招聘應用探析

蘇鳴 中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司

“勝任力”最早由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭于1973年提出，他把直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為勝任力，判斷勝任力的唯一標準是能夠顯著地區分工作業績，且以客觀數據為依據。員工招聘既是企業人力資源管理的基礎，又是人力資源管理的重要環節，直接影響企業人力資源的數量、結構和質量，又從源頭上影響企業人力資源管理的結果。因此在當今“人才強企、人才興企”的背景下，企業在員工招聘中引入勝任力模型，提高員工招聘進質量和效率，顯得尤為重要。

一、員工招聘面臨的突出問題

1.招聘形式單一，方法傳統，成效不佳。眾多企業的員工招聘以招聘信息投放，面試為主，部分企業增加筆試，但招人、用人之間的供需矛盾長期存在，主要是由于大多數企業重招聘流程，而輕勝任力的評估。

2.招聘過程重“智力”和經驗，輕“勝任力”。隨著企業內外環境的變化和“人才”供需矛盾的日益突出，企業招聘注重一定程度上能夠代表求職者“智力”的教育背景和資質證書、能夠代表求職者“能力”的經驗，而輕視聘用崗位對求職者績效產出的重要影響因素——勝任力的客觀考量，即便部分企業采用結構化面試的方式加強人才選拔質量把控，但客觀性、針對性和全面性還需繼續努力。

3.招聘人員“慧眼識人”能力欠缺，招人部門與用人部門間的“供需”矛盾較為突出，這種局面歸因于企業未建立符合企業戰略的人力資源管理體系，特別是以勝任力為核心的員工招聘質量管控體系，更多的情況是以招聘人員的喜好、感覺，即“感觀”效應確定聘用人員。

二、勝任力模型的建立

崗位勝任力貫穿于員工招聘、員工培訓、業績評價、選拔晉升和人才規劃等，直接影響人力資源開發和管理成效。如何建立崗位勝任力管理體系，本文建議企業應從以下五個方面進行系統化的建設。

1.建立企業崗級與職級體系。企業應以戰略為基礎，深入分析和構架符合戰略發展需求的人力資源配置，明確崗級、職級體系，劃分崗級層次和職級層次，例如工程師分為正高級工程師、高級工程師、工程師和初級工程師，項目經理分為首席項目經理、一級項目經理、二級項目經理、三級項目經理，具體體系由企業根據自身業務和人力資源情況確定，從而為建立不同崗級、職級的勝任力模型建立基礎。

2.明確崗位職責和績效評價標準。企業根據崗級、職級體系，明確每個崗位的工作職責和工作要求，匹配業績評價標準和方法，從而引申出本崗位要求具備的勝任能力。

3.建立崗位勝任力模型。企業可采用職位分析法、專家討論法等多種方法，根據崗位職責、工作要求和業績評價標準，結合現有業績優秀員工的特征，崗位可能面對的內外部工作環境和其他相關要素，首先確定出契合每個崗位的勝任力要素和比重，再總結和分析各崗位的通用要素、特別要素與比重，從而建立企業崗位基本勝任力和特殊勝任力模型庫。

4.確定崗位勝任力評價方法。企業應針對每種勝任力因素確定對應的評價方法，如溝通交談、閉卷筆試、開卷筆試、結構化面試、情景面試、集體面試、業績考察、背景調查等多種形式，同時每種評價方法應有具體的內容和形式，能夠標準化的應固化和更新，不能標準化的應明確指導意見，必要的可舉例示范。

5.勝任力模型測試驗證。為確保勝任力模型具有合理性和可行性，企業可將模型在現有員工中進行測試驗證。根據驗證結果，修改和完善勝任力因素和比重，滿足應用場景需求，同時應根據企業戰略的調整而調整勝任力模型。

三、勝任力模型在員工招聘中的應用

（一）招聘前準備

（1）用人部門根據業務發展對人力資源的要求，提出招聘需求，但需明確崗級、職級和崗位等基本情況；人力資源部門根據招聘需求，從崗位勝任力模型數據庫調取與招聘需求匹配的勝任力模型，并提交用人部門確認和溝通，是否調整勝任力因素和比重，以此共同確認招聘員工的勝任力考量模型，最大限度使招聘需求能夠契合用人部門。

（2）人力資源部門根據招聘需求應具備的勝任力，選取勝任力評價方法，并盡可能通過招聘專家組的審核，進一步提升勝任力因素、評價方法的有效性。

（3）人力資源部門以勝任力模型為基礎，編制求職者登記表，以便能夠盡可能第一時間發現求職者的更多的勝任力特征。

（二）招聘過程

（1）按照招聘需求、崗位勝任力模型，編制和發布招聘信息，收集求職者登記表、個人簡歷等，篩選符合招聘需求的備選人，初篩工作最好由至少兩人承擔，規避一人篩選的“錯殺”風險。

（2）初篩備選人情況與用人部門溝通，以勝任力為最終的篩選依據，通過招聘小組的形式開展二次篩選，從而較為公正的確定面試人選。

（3）面試階段是評價應聘者勝任力的最重要環節，企業除關注求職者的教育背景、專業技能、資質證書和過往經驗外，更應通過每個勝任力因素對應的評價方式，考察求職者與招聘崗位勝任力的匹配度，如性格、價值觀、思維方式、氣質氣場、承壓抗壓、溝通表達、環境適應、可塑性、家庭環境等多角度的素質與能力，最終根據面試團隊每個個體的評價結果，進行合議和綜合評價，篩選出合適的聘用人選或做出繼續重新招聘的決定，而不以個人的偏好和意志來做出招聘決定，從而較為公正、合理的開展員工招聘。

（三）招聘后續工作

人力資源部門和用人部門應持續跟蹤招聘員工的工作業績和表現，改進和修正崗位勝任力模型數據庫、評價方法。對后續評價中發現員工勝任力不符合崗位要求的，應采用績效面談、內部培訓等方式，引導和要求員工改進工作過程，或調整更適合的工作崗位，從而最大限度實現企業與員工雙贏，實現個人價值，增強企業人力資源管理價值。