戰略供應商關系管理視角下的績效管理研究

王琳 賈鑫 孫銘謙 中國石油物資有限公司

一、戰略供應商關系管理

戰略供應商關系管理就是一個組織從戰略層面出發與能最大程度地為組織帶來和創造價值的少數關鍵供應商建立起關系并持續改善這種關系的一套方法。這種戰略供應商關系只針對為數不多的、對采購企業極具戰略性和極為關鍵的供應商。供需雙方全力以赴打造最高等級的合作伙伴關系，以為采購企業帶來可持續的競爭優勢和產品與服務創新。在此背景下，供需雙方高度互信，竭盡全力調配各自最優資源，通力合作，在整個供應鏈上減小風險、消除浪費、降低成本、提升效率和創造價值。在進行供應商關系管理過程中，應根據供應商分級結果遴選出戰略供應商，在此基礎上進行績效管理以實現供應商改進和發展。

二、戰略供應商績效管理

供應商績效管理就是一個組織合理配置資源，有針對性地評估、測量和監控其供應商的績效表現和供應商的業務流程和業務操作從而獲得所期望的業務結果和目標的過程。通過有效的供應商績效管理，采購方可以知道需要對哪些供應商采取正面激勵，需要對哪些供應商進行改進和發展，需要對哪些供應商采取負面激勵，甚至將其淘汰出局。

供應商績效管理的關鍵是通過合適的方式來選取合適的測評項目、采取合適的測評指標，從而實現所期望的結果和目標。測評項目和指標的設置取決于供應商對采購企業的重要性，對于大多數普通型供應商，采購企業往往單方面制定“例外時測量”和“符合性”測量的項目和指標，并要求供應商遵照執行。但對于戰略供應商，采購企業應與其通力合作來開發和制定績效管理系統，通過績效記分卡來測評供應商在質量、成本、交付、服務和技術等方面的量化績效。

評估小組成員應由企業采購部門、質量部門、物流部門、財務部門等專職人員組成，戰略供應商績效評估均由評審小組成員共同完成。評估小組通過以上指標的評分來對戰略供應商的績效狀況進行分析，可以了解到目前供應商關系在哪些方面不足，探究其原因，并對關系驅動因素進行深層次分析，與影響績效的關聯單位共同商定對策，組織各方相關人員面對面溝通，分析并解決存在的問題，同時制定改善方案和實施計劃。

三、國有企業戰略供應商績效管理面臨的挑戰與思考

（一）戰略供應商績效管理意識淡薄

戰略供應商績效管理對于國有企業供應鏈前端整合發展尤為重要，戰略供應商績效管理在國有企業的推行，需要摒棄傳統的供應商管理觀念，從以下幾個方面進行思想變革：一是缺乏雙贏意識，還未從單方面地壓低單次采購價格向注重全生命周期提質增效，建立雙贏合作機制轉變。二是國有企業普遍急于尋求短期的成本博弈，習慣性地將自身定義為占據主導權的甲方，如果供應商沒有達到我們的預期要求，作為客戶習慣性通過罰款等單一績效管理手段改善現狀。三是績效考核理論和模式并不被熟知和充分應用。

（二）缺乏針對戰略供應商的績效考核方案

目前，國有企業通常對戰略供應商缺乏有針對性的績效考核方案，一方面對幾乎所有供應商的考核指標設置都不加區分，另一方面過于關注考核質量和交付等方面的表現，指標設置不均衡。以產品價格為例，除了在談判期間和公司內部審批期間備受關注外，很少被作為供應商績效表現的一個考核指標。實際上，供應商在經過新產品學習曲線后，工人操作更加熟練，生產過程得到優化改進，產品缺陷率下降，生產效率提升，包括市場上原材料價格下降，這些因素都會帶來產品價格下降。但如果不將產品價格作為供應商績效考核的主要指標之一的話，國有企業的采購人員就不會努力關注從這方面來發掘降本價值。在進行績效考核方案設定時，應根據戰略供應商的特性和雙方的互動模式，建立個性化的績效考核要素，并從權重上對各要素的重要性進行區分。

（三）績效激勵手段不健全

通過實際的考察和接觸對供應商進行評分，并對那些評分較低的供應商進行降級或是停止交易的措施可以提高公司的運行效率，但是國有企業很少對那些評分較高的供應商采取相應的激勵措施，合理的激勵措施的實行對于供應商關系發展和共贏而言是十分有利的，不僅可以使供應商的積極性提高，還可以提高供應商整體的服務意識。可以考慮從業務激勵、價格激勵、付款激勵、信息激勵、商譽激勵等多個維度對供應商進行正向或負向激勵，以鼓勵供應商積極采取改進措施來解決已發生的問題，采取預防性措施以避免問題再次發生，并在目前表現出色的領域不斷提升。