全成本核算體系在全面預算管理中的應用

付海珍 中國聯合通信有限公司湖南省分公司

一、預算管理現狀

傳統預算管理模式主要是基于會計科目進行預算的編制，而同一科目下有多個部門進行成本費用資源的消耗，再加上業務維度的交錯，傳統的預算管理模式存在明顯的責任主體不清，責權利不匹配，業務部門對成本投入效益的“算賬”意識不強，側重于“搶資源”“爭成本”，對標評價方法單一，不聚焦等問題及困難。

在實施全成本預算管理之前，H電信行業省級分公司的預算主要由財務部完成，且是基于會計科目的設置進行編制，成本的預算責任主體有6個，其下的預算責任單位有24個，在進行全面預算編制、預算執行管控以及事后評價中，存在明顯的預算責任主體的成本歸集復雜、需要大量的手工計算以及正確率不高等問題，嚴重影響了全面預算管理的效率。同時，由于成本歸集不準確，效益預算目標無法精準下達至業務單元，存在業務單元效益意識不強等問題。長期處于對收入關注度過高，而對利潤關注度過低的狀態，公司整體效益情況不佳。此外，財務部門的評價方式單一，無法客觀、科學地對預算責任主體的財務效益做出全面客觀的評價。

二、全成本核算體系在預算管理的應用

全成本核算體系的頂層設計以業務維度為出發點，充分考慮管理需求，打破傳統會計核算的桎梏，建立了會計科目與全成本指標的映射規則，通過全成本管理系統支撐將成本按四條線劃分確定責任主體，實現責權利統一。全成本管理核算體系以網絡運營線、市場經營線、行政綜合線、信息化支撐線四條管理專業線為一級活動，同時增設明細二、三級子活動，采用了三級成本費用項目對業務活動進行評價，公司利用全成本分析評價結果，優化完善工作機制，引導各專業線實現集約投入、效益經營，推動經營管理體制和機制創新，為公司改革和發展提供支撐。

（一）打破傳統會計核算桎梏，重構全成本管理核算和報表體系

全成本核算體系綜合考慮了公司現有基于ERP的會計核算維度、公司業務維度、預算管理及考核評價需求，打散現有會計核算顆粒度，并通過定義財務會計科目與全成本科目、指標的映射關系，重構了全成本管理報表，是一套真正意義上的適用于預算管理各個環節的核算以及報表體系。

（二）責權明晰，實現財權事權匹配

（1）梳理業務活動。按照“市場經營、網絡運維、投資建設、行政辦公、IT支撐”五大版塊梳理各專業線關鍵業務活動的運作流程。

（2）明確業務規范。通過獲取業務活動運營管理的主要制度文件，審閱了解各業務活動的管理要求，識別業務活動是否具備完善的業務規范。

（3）匹配活動事權。基于責權利對等的原則，匹配業務活動的事前、事中、事后所在層級。

（4）匹配活動財權。基于資源充分下沉提高效率的原則，匹配業務活動的預算所在層級。

（三）縱橫穿透，組織到位

以經濟業務發生源頭落實部門歸口管理和管控責任，按五條線劃分確定預算責任主體，責權利統一，提高專業部門成本預算管理的意識和水平，引導專業線注重提升資源投入和使用效能。多維度對標，聚焦專業線成本管理的重點難點。通過全程本分類所有明細費用項目、費用的事前、事中、事后均納入預算管理過程，實現成本使用的閉環。

（四）以全成本對標為核心，將全成本應用貫穿預算管理全過程

將年度預算目標通過縱橫兩條線進行切塊，即：橫向將成本切塊至各專業線，縱向預算目標及資源下沉至各本地網。

①梳理歷史經營數據，通過橫縱向對標，分專業分析定位，找出業務發展和資源管理短板，圈定亟待改善的重點資源投放領域及區間，確定改善重點方向。

②配合業務部門策略和規則的制定。評估業務部門資源配置規則總體合理性、分主體公平性平衡協調和規避各專業間以及各專業與整體公司間規則設定的矛盾和沖突。

③結合各專業線落地策略，提煉關鍵業務指標和對應財務指標跟蹤評價。注意分析產生財務結果的業務執行性指標，從縱向專業線、橫向市分公司兩個維度，盯住各預算主體完成進度，及時跟進。

三、對管理效率的提升作用

1.促進財務轉型新抓手。通過應用全成本管理核算體系，彌補了傳統預算管理的短板，提高了專業部門成本管理意識和水平，引導專業線注重提升資源投入和使用效能。

2.促進業財聯動，全員算細賬。形成從財務視角揭示問題，聚焦業務管理的專題分析工作機制：根據全成本財務評價報表信息，有助于聚焦管理專題，確定牽頭部門和分管領導，組織開展專題工作。全員參與算細賬：事前建立資源配置規則，事中在業務規范和預算范圍內下訂單、確認訂單，自主使用，事后對資源使用情況進行評估。

3.有效支撐建立了本地網全成本財務評價指標體系。通過全成本核算體系數據支撐，研究確定了綜合評價指標和各管理線評價指標體系，通過對標手段更有效對全國本地網資源利用效率、成本投入效益、管理效率等進行分類對標及全面客觀評價，及時準確定位管理短板。通過將本地網全成本分類對標結果運用于預算模型，使預算編制更加貼近本地網，提高預算編制的客觀性和合理性。