企業的顛覆性創新
——從老牌企業的衰落和后發企業的崛起來看

李軒 蘭州交通大學經濟管理學院

一、引言

在現代企業管理過程中，科技進步和創新管理發揮著越來越重要的作用，因此，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須提升科技力量，提升運營水平。但是企業，特別是行業龍頭企業在有些時候單純地依靠科技和管理水平的提高也會使企業走向末路。這里就涉及維持性創新和顛覆性創新的選擇問題。

二、創新理論

Christensen（1997）在其著作《創新者的困境：當新技術導致大企業失敗時》中首次提出顛覆性創新這一概念。他認為維持性創新就是對主流市場上現有產品的性能進行改進而做出的創新，但是與維持性創新不同，顛覆性創新是利用技術進步的速度遠超消費者對產品性能利用的速度這一特點，不斷改進產品的性能，逐漸侵蝕現有市場。

Pete Thomond（2003）等人在Christensen觀點的基礎上提出，顛覆性創新是成功開發并推廣的過程、技術、產品、服務或商業模式，它們能夠明顯改變傳統競爭規則，改變現有的市場需求。在一個全球化與逆全球化相互博弈的時代里，促使企業今天成功的因素，恰恰可能導致企業明天的失敗。

March（1991）等人認為，隨著公司的不斷發展，公司核心資源和核心能力在不斷積累的同時也會成為阻礙公司發展的問題。

三、維持性創新和顛覆性創新分析

許多行業的龍頭企業，從傳統的管理角度來說做得非常出色，而且在后發企業在進行顛覆性創新是，他們每年的投入研發的費用也十分龐大。那些老牌管理優秀，注重研發創新。可是，為什么會在短短幾年內被市場所淘汰？我認為可以從維持性創新和顛覆性創新角度進行探討。

那些老牌的行業龍頭企業在其領域內常年占據榜首，甚至在其領域內的研發水平也領先于全行業。但是，因為他們的體量太大，轉變方向的機會成本太高，只能在既定的技術軌跡上的創新。

在研發創新的時候沒人知道老牌龍頭企業的研發方向和后發企業的研發方向哪個是正確的。成功的顛覆性的產品創新都是在被事實驗證過后我們才知道的，我們是不能先驗的。直到其營收大幅度下降，其他后發企業的不斷涌現，新產品大量上市，市場逐步被蠶食之后，這些老牌企業已經錯過最佳時機。按照鄭剛老師所講的成熟大企業進行顛覆性創新的正確方法中講，可以建立一個獨立的分拆機構，也可以收購一家與顛覆性市場規模相匹配的小企業進行小規模的研發。但是，當后發企業發布第一代顛覆性創新產品時，雖然后發企業相對老牌龍頭企業來說體量較小，但是就其絕對體量來說也不小，其研發費用也很高。老牌龍頭企業想要和后發企業進行市場競爭，要花費的資金額將會很大，轉換的成本約會很高。姑且，行業龍頭企業一般不會為一種不確定性花費巨額研發費用和建設費用來建立一個獨立的分拆機構來影響其本身的產品戰略和主營業務。

由此可以看出體量太過龐大的行業龍頭企業在原有技術軌跡上不斷改進創新可以保持領先地位，可是遇到顛覆性創新的時候，其慣性會使其保持在原有技術軌跡上前進。而跨界而來或者新創的創業型公司沒有歷史的技術包袱，顛覆性創新是其唯一的出路，成功了就能實現企業目標。這樣就導致了許多老牌龍頭企業失敗的結局。

四、顛覆式創新應對決策方案

想要最大程度避免顛覆式創新所帶來的沖擊，除了加大研發投入之外，還需要從以下幾點入手。

（一）建立完善的科研管理制度

當今時代科學技術飛速發展，在新形勢下企業應當構建一套適應當今社會要求且高效的科研管理制度，以適應現在企業精益化管理的要求。若企業的制度落后、管理水平低下，那么一定會被市場所淘汰，因此需要建立完善的科研管理制度，提高相關制度的可執行性和可操作性，完善加強對研發人員多樣化激勵的相關細則，從而提升研發人員的積極性。

（二）建立健全顛覆性創新科學體系

建立科學的創新體系，對新技術、新模式的創新性應用給予鼓勵，大力對創新攻關團隊進行扶持，不斷地在實踐中鍛煉和培養創新研發骨干。大力提升員工的創新參與程度。全力打造企業級顛覆性的創新平臺，鼓勵前瞻性研發，建立健全創新成果推廣機制，培養一批具有行業競爭力的團隊和科研機構。

（三）重視創新型人才和支持科研團隊發展

公司顛覆性技術創新的主體和關鍵是人才。加強與相關高等院校和研究所的合作，強化培養優秀創新人才，聘請專業領域的專家學者，優化創新人才成長環境，激勵員工成為研發主體、顛覆性創新的主體。

五、結語

在科技飛速發展的現代社會，我國企業要開拓思維，在充分了解企業自身情況以及詳細分析企業外部環境的基礎上，利用顛覆性創新思維規劃一條符合自身條件的發展之路。