財務管理數字化轉型助力國有資本投資公司管理提升探索

趙兵 北京能源集團有限責任公司

一、引言

J 集團作為國有資本投資公司試點單位，自2011 年開始與兩家市屬大型國有集團企業開展融合改革，J 集團如何在融合改革初步完成的條件下完成向國有資本投資公司管理轉型，成為J 集團運營管理的全新課題。J 集團通過融合改革制定了《三級管控分類授權管理手冊》，強化平臺公司自主經營，提升經營效益和效率；而集團總部將“戰略發展、投資決策、資源配置、業務協同、績效評價、風險控制”六大體系作為核心管控抓手，實現風險和效率的平衡。

為滿足集團轉型發展需要，J 集團財務部積極應對財務管理轉型，通過財務數字化構建集團戰略管控與資源配置體系[1]，實現企業經營的數字化、可視化與智能化。通過財務數字化建設，加強集團事前籌劃、事中事后監管、業績監控、資金效率提升，支撐集團整體戰略發展。

二、財務管理數字化建設的意義

財務管理數字化建設有力支持集團戰略發展目標的實現。集團發展戰略需要財務戰略的有力支撐，一方面財務戰略為集團發展戰略提供資金保障，另一方面財務戰略為集團發展提供重要的經營決策數據支持。通過財務數字化建設實現資金集中管理、有效運營、流動性預測與管理、籌融資管理等，精準把控集團資金動向；通過財務數字化建設實現財務共享服務、業財融合，為集團發展提供高質量、高效率的經營數據，提升決策質量、效率。

財務管理數字化建設有力支撐集團投資管理。通過財務數字化構建財務指標、財務分析模型及財務量化評價體系，通過量化評價分析有效進行投前籌劃、投中監控、投后評價。

財務管理數字化建設實現資源科學配置。通過財務數字化建設，實現全面預算管理和合并報表管理，將經營計劃與預算管理有效結合強化資源配置科學性，提升集團資源應用效率。

財務管理數字化建設促進業務協同。通過財務標準化建設，以財務共享中心建設為契機，實現以財務管理為主線，將項目管理、合同管理、資金管理等業務有機整合，從而達到業務、數據融合貫通及多業務部門協同工作。

財務管理數字化建設提升集團績效評價數字化與科學化。通過財務數字化建設以全面預算為起點、標準化為保障、合并報表為展現結果，構建集團績效評級體系，實現集團預算管理與績效評價的閉環管理，提高業績監控的準確性、業績指標制定的科學性。

財務管理數字化建設提升集團風險管理能力。通過財務數字化建設實現以財務數據為核心的大數據中心，建立財務風險監測、經營風險預警與財務風險評價體系，實現對風險的實時監測預警，提升風險應對效率。

三、財務管理數字化建設的實踐

（一）財務轉型的動因、方向與方法

J 集團財務轉型的主要動因有[2]：一是國有資本投資公司運營試點的建設需要財務轉型支撐，實現戰略財務、業務財務與共享財務等職能的轉型。二是J 集團持續深化融合改革、激活體制機制[3]需要財務轉型支撐。三是J 集團戰略目標實現與高質量發展[4]的迫切需求。四是財務自身職能轉型與發展定位的要求。因此，財務轉型的方向是為了實現這些核心工作內容，財務轉型采用“注重基礎 快速見效”的方法。

（二）財務管理數字化建設趨勢

通過財務管理數字化實踐總結分析，其趨勢一是實現財務部門從成本中心向利潤中心轉變，通過財務共享服務中心的建設，充分利用OCR、人工智能、云計算、大數據等技術為內外部企業提供財務共享服務，實現財務部門的價值創造；二是智能財資中心的建設，財資系統充分利用人工智能（RPA）、區塊鏈等技術實現資金的實時監控、應收賬款的可拆分可流轉，助力供應鏈金融的開展；三是電子票據體系建設，充分利用數字貨幣思想和ICT 技術，實現票據的開立、背書、貼現等功能，助力支付結算及票據結算安全。

（三）J 集團財務管理數字化

J 集團從2012 年開始ERP 建設至今，財務數字化建設經歷了8 年，已經初步建立了業財一體化的平臺。J 集團今年財務數字化主要相關項目的內容介紹如下：

費用報賬系統實現了從員工報銷到業務報賬的全業務覆蓋；并通過與影像、稅務、財務核算系統的集成，實現發票掃描、驗真及自動核算等功能。在提高財務人員工作效率的同時，實現了業務協同及合規風險防范，提升財務數據質量。

資金管控平臺是集團智慧財資建設的重要載體，實現了銀行賬戶全生命周期管理，初步建立了集團資金視圖，達到了資金集中管理的目標；通過構建資金計劃體系、融資管理及結算功能，實現資金支付可視化、計劃管理、融資管理與統計分析，提高了資金計劃控制、頭寸管理與流動性風險管理，防范資金風險。

財務標準化建設作為財務數字化的基礎，完成了全集團會計科目梳理及統一，建立了會計科目主數據；完成集團通用業務事項與不同產業平臺業務事項會計核算手冊總冊與分冊編制，統一了核算規則；梳理并制定了集團內部往來對賬規則及系統實現方法，為對賬平臺的建設奠定了基礎。在兩套財務核算系統的前提下，財務標準化項目建設保障財務數據的標準，為未來財務數字化建設奠定數據保障。

全面預算管理系統，主要實現了預算編制與下達、預算統計查詢、預算分析功能。集團預算編制遵循戰略-經營預算-財務預算的順序。集團戰略規劃部制定戰略目標，集團各業務部門參與；通過海波龍里的數據進行預算的分析。

J 集團通過以上數字化建設，為財務數字化轉型奠定了堅實的基礎，但是由于融合改革剛完成，各家信息化的基礎不同，目前對于六大體系與國有資本投資公司建設的支撐還存在不足之處，如費用報賬系統還未完成集團推廣、全面預算執行監控與考核分析較弱、資金管控平臺的支付結算還不能自動生成憑證，由于集團缺乏合同與項目管理系統支撐，無法與財務系統集成以致審核時缺乏數據支撐。

四、財務管理數字化建設未來展望

J 集團圍繞融合改革和國有資本投資公司試點建設的重點工作，通過六大體系與授權管理體系建設，實現既能有效監控企業風險又能讓企業靈活經營，提高生產經營效益。在此過程中，J 集團財務管理部關鍵建立標準、規范，強化分析、注重考核與控制風險。根據J 集團財務管理發展任務，結合財務數字化發展趨勢，未來財務數字化建設的愿景是建立智能業財稅金一體化平臺，為集團轉型、融合與戰略目標的實現提供數據支撐與決策支持。

一是建設財務共享中心。集團財務管理部在2020 年財務核算標準化的基礎上將標準化繼續向業務前端推進，實現業務的標準化。以財務共享中心為載體連接業務、預算、稅務、資金，實現集管控與服務為一體、業務與決策支持數字化平臺。通過財務共享平臺與ERP 系統、項目管理、合同管理系統、費用報賬系統、資金管理系統、稅務系統、全面預算管理系統、影像等系統的集成，實現從計劃、預算、核算、支付、憑證的全流程閉環管理。通過財務共享平臺實現對業務過程的監控、風險監控預警，提升集團對授權的管理水平，讓權力及運營管理運行在集團可視范圍內、防范風險，促進產業平臺健康快速發展。

二是深化業財融合，實現整個經營過程的標準化，簡化經營過程，提升效率，注重過程的合理合規。在完成SAP ERP 建設的基礎上，繼續向無ERP 前端業務系統的平臺進行推廣，實現業務系統與財務系統的集成，促進業財融合的數字化。

三是建立司庫管理體系，實現資金的集中管理、收支管理、集團統一資金運營。通過銀企、RPA 等方式實現全集團資金視圖，利用資金管控平臺進行資金計劃的管理、統一資金結算管理，實現全集團資金結算、調度的計劃性與可視化，監測與預防風險，通過資金數據分析為集團戰略制定、運營管理、績效制定與考核等提供決策支持。

四是完善全面預算管理體系與合并報表管理，通過預算加強計劃管理，強化資源配置；通過合并報表，加強考核。完善全面預算的組織體系與管理機制建設，支持業務、財務等全員參與預算管理過程；完善系統對于預算執行監控的功能；完善預算的績效考核系統功能及管理制度，實現預算的閉環管理。

五是通過財務大數據分析平臺建立標準的評價與考核機制。充分利用集團多年積累的財務歷史數據及目前業務發生數據，建立領導駕駛艙、運營管理分析、財務風險分析、國資委考核、集團考核等分析指標體系，為業務運營、生產管理、風險防范、稅務管理、領導決策提供多維度、可視化的大數據分析及展示平臺，實現資金流、業務流、物資流等多流的分析展示。

通過今年的財務數字化轉型實踐為助力國有資本投資公司管理提升積累了成功的實踐，未來希望通過財務數字化頂層設計及其建設能夠支撐國有資本投資公司試點實踐的成功。