我國企業財務管理新模式研究

劉迅 黃淑夢 湖北經濟學院

一、引言

隨著全球化和信息技術的迅猛發展，科學技術正在加速企業的全球化。為了增強企業應對來自內部與外部的競爭與風險，企業需要不斷的發展財務工作的方式，努力為企業在競爭中提供支持。我國部分大中型及企業也渴望通過財務轉型、改造財務工作流程改善企業當下面臨的財務及管理問題，財務共享服務目前是很多大型企業的選擇。2014年財政部發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27 號），明確提出：“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。”根據埃森哲公司的調查發現，近40 家建立了“財務共享服務中心”的企業平均減少了30%左右的財務運營成本，財務共享服務在財務工作內容、服務方式等方面改變了大家對財務工作的傳統印象。

二、財務管理模式的比較

傳統的財務管理模式根據業務內容的增減變化可作出職能劃分，但隨著企業規模及業務的增長會導致企業內部需要更多的財務人員來處理相同且重復的工作，如此不斷地會造成企業的管理費用增長而財務工作效率下降。而傳統的財務管理工作人員往往只關注財務數字本身，不關注具體業務，往往過于顯微視角，十分重視數據的精確性，而缺乏展望視角，容易忽視大的方向，影響決策。輕視財務管理觀念，財務控制意識薄弱。

近年來發展較快的財務外包模式，財務外包模式是指企業將基礎重復、不擅長管理的或者附加價值較低的部分工作外包給專業機構代理。這種模式有助于降低成本、改進工作效率，強化公司管理能力，特別是對于中小企業來說財務外包不僅彌補了企業缺乏高端專業財務人員的風險，更重要的是可以幫助企業更加集中地專注于企業核心競爭力的發展。但同時也由于涉及與第三方機構的溝通及信息傳遞會造成溝通不及時、時效性較差的問題，并且企業也失去了有關自身財務管理工作改進提升的機會。可以說將財務工作外包對企業來說是一種可以“迅速瘦身”的方法，但是如果財務工作涉及企業的核心管控能力是不適合采用財務外包的模式。

財務共享是一種新的財務管理方式，將原來各個部門中業務量大、附加價值低的基礎性或重復性工作從原來的職能部門中抽離出來，建立一個獨立于其他單元的共享服務中心集中提供處理工作。這種服務模式下的共享服務中心是仍然屬于企業的內部機構，這是一種傳統的財務管理制度，它通過提供服務產生價值，使用單位向共享服務中心支付相應的費用，它改變了傳統管理中金融服務與物流部門而非部門相關的傳統觀念，實現了價值創造模式。企業的財務服務可以集中在預算管理、資金管理、會計分析和經營決策等方面。

財務共享服務目前多為跨國或跨地域的集團企業使用，但這并不意味著中小企業不適用這種財務管理模式，只要該企業的業務具有大量重復性，相同或相似且易于標準化的業務，每個單元業務都需要建立獨立的財務管理單元，那么該業務就可以建立合適的財務共享服務平臺。共享服務中心就是以客戶思維為導向，以市場價格和服務協議為根據為企業內部各個單位提供高質量的服務，并且在提供服務的過程中提高運營效率、降低運營成本及應對風險的防控能力，改進業務處理品質、提高服務水平，為企業實施總體戰略提供。

三、財務共享服務概述

（一）財務共享服務的基本特性

統一性：企業內部建立的共享中心為了向客戶提供標準、規范的高質量服務，需要通過制定統一規范的操作規范和執行標準將以往企業內部不規范的服務行為規范化。

專業性：專業的工作要求相關工作人員專職專崗，擁有相關的專業知識技能，保證服務的質量和品質。

規模性：財務共享服務通過整合內部各個業務單元的財務工作，形成規模經濟，降低交易成本，從而降低企業總成本。

客戶導向及協議性：財務共享服務中心是一個獨立于其他部門的經營實體，共享服務中心為企業內部單元或外部企業提供服務，以客戶需求為中心。為提高客戶滿意度，雙方可簽訂協議明確雙方權責及收費的標準。

技術性：財務共享服務由一個單位獨立經營，是一種由網絡信息技術推動的創新財務模式，在實際的交易處理工作中往往需要多種信息處理技術的支持，如ERP 技術、云計算技術、影響管理技術等等。

（二）財務共享服務中心的運作模式及基本架構

不同的企業考慮到組織本身的信息化差異、組織結構等方面的需求，結合企業的發展規模及戰略需求共享服務中心可以選擇不同模式經營。財務共享的模式可以總結歸納為基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立經營模式。由于我國較其他歐洲國家發展財務共享的時間較短，大多企業在設立財務共享服務中心選擇了基礎模式。基本模式下的業務通常側重于在日常重復任務和管理指導下提供內部服務。在市場模式下共享服務中心有更大的靈活性、更專業的服務，擁有基本的結算標準和服務級別協議。服務中心正在逐漸變更為獨立的工作單位，業務人員必須密切注意客戶的需求，為客戶提供專業的服務，而不是被動地接收信息。高級市場模式具有與市場服務供應商競爭的能力，可自愿開始參加外部競爭，通過市場化確定具體合作關系條款，該種模式的目的就是為客戶提更加優質的服務。高級市場模式相比于市場模式也會更具有競爭力，但目前我國大多數企業仍采用的是市場模式。獨立經營模式是最高形式的經營模式，這種模式下作為獨立的經營實體以服務價值為中心，以增加服務價值為目標，保持架較高的服務質量、吸引客戶、維護與客戶的價值是服務的關鍵。企業可以任意選擇一種職能部門開展共享服務，但具體何種模式的選擇很大程度上仍然按取決于企業對共享服務中心的定位。

傳統財務應用信息化的應用構架基本上只有財務的前臺和后臺，前臺快速反應市場和客戶的需求變化，后臺管理著企業的核心資源。隨著企業不斷的發展建立起復雜而龐大的運轉系統，后臺系統就會越來越笨重，越來越難以對前臺的變化作出反應。與傳統的構架相比，財務共享模式下的系統應用構架，在前臺和后臺中間部署一層中臺構架。在數智化的時代，企業的服務中臺應當是智能化、全方位的統一體，財務共享中心的中臺應用主要是全面的稅務及發票管理、影像服務、共享作業及運營管理、基礎建模以及強大的數據服務功能，進而進行數據集成形成豐富的數據源，并在此基礎上進行加工、同步、共享。從公司的層次性組織結構來看，主要包括了戰略架構、組織架構、主要流程架構、系統架構、人員架構。在對服務中心的架構進行設計時應當結合企業的實際情況考慮，并考慮是否需要重新定義企業財務部門，是否需要重新劃分、定義會計核算和財務管理工作。此外在設計組織結構時可以借鑒國內外成功的案例，但是要堅決杜絕照搬照抄的情況，否則不適合的平臺模式反而起不到降低財務成本的作用，不利企業的運行及發展。

四、建立財務共享中心的優勢

財務共享中心的建立有助于企業財務成本的減少。在企業擴張過程中，子公司等下屬分支機構不斷增加，而子公司的業務量卻參差不齊但仍需要相同的機構人員配置，導致企業運營成本不斷增加，造成了企業資源的浪費。另外這種情況也會造成部分機構的工作人員閑置，而其他機構的業務不能及時得到處理。但相關業務部門的問題解決能力卻參差不齊，為了保證集團總部戰略的實施，集團需要不斷投入更多的資金加大對相關部門的監督與管控。標準化的管理可以在總業務量不減少的情況下減少不必要的工作人員，有利于降低企業人力資源儲備，進而降低企業運行總成并避免企業產生更多的浪費及支出。

財務共享服務帶來規模效應，比如企業為了節約人力資源成本，共享服務中心地點可以選擇薪資水平較低的城市或地區。共享中心可以制定合理健全的激勵制度已達到提高工作人員工作效率的目的。此外，在共享中心的不斷梳理調整改造過程中，企業的管理水平及業務流程水平會的帶很大的提升。財務共享服務有助于企業財務資金管理工作的開展，企業閑置或沉淀財務資金的有效利用會提升企業的資金使用效率。財務共享中心擁有相關子公司完整的財務數據，結合大數據、云計算模式及標準的作業流程使得財務數據的匯總、分析能夠輕松地跨地區、跨部門工作，避免冗余的工作流程。對于相關專業人員的培訓，公司可以更加輕松的提供相關培訓工作，從而培訓費用中大為節省的資金，可以用來招聘更為專業資深的專家，有助于共享服務人員的專業技能和服務水平的提升。另外，共享中心可以不斷優化調整企業重復業務，重新調配整合內部資源，專注于企業核心領域的業務發展。通過標準化的業務流程實現了企業的高水平管理。

財務共享服務中心能夠迅速為新成立的企事業單位提供服務。減少企業高層龐雜的非核心業務，使得高層管理人員能夠更加專注于企業的核心業務，其他的輔助業務可由財務共享中心完成。財務人員的工作內容不僅限于從基礎工作，更應該努力協助高級管理人員和戰略決策者作出高質量的財務決定，并促進其核心活動的發展和進展。

財務共享中心可以進入市場競爭，通過為外界的公司提供服務來獲得利潤。其中就有國際殼牌服務公司，該公司每年大約有8%至9%的收入來自外部服務。

五、引入財務共享服務可能存在的問題

財務工作人員的業務能力仍有層次不齊的情況。財務共享中心處于企業的中心位置，其中人員也大多來自企業的財會部門，因此共享中心不僅人員結構較為復雜，人員能力水平也是層次不齊，這樣可能會使得服務質量無法保持高質量且穩定。

財務共享模式制度不完善。一些企業雖然建立的財務共享中心但目前仍因為制度的不完善、不健全導致仍企業資源整合度低或者仍沿用老的管理方法。這樣可能因為共享中心管理人員管理意識單薄、管理工作散漫會導致企業與子公司之間的業務聯系不緊密、配合度不高，也會降低企業對共享中心的信任感。此外，企業的內部制度在實施過程中往往會遭受到來自員工或領導人員的抵抗，如拒絕履行規章制度，這樣便會使得共享中心無法提供出相應企業所需的服務。

我國企業信息整合方面仍有很大的提升空間。而完整的信息系統對財務共享來說是非常重要的，同時，共享中心對數據的加工匯總存在一定的滯后或不完整，這樣就會大大降低共享中心對其他業務單元支持作用，為了滿足企業的相關需求必須委派專人負責信息管理工作的設計及信息系統管理功能的提升，這便會極大地提高運營成本。

企業通常需要為共享中心的員工負擔高額的差旅費。而最初創立財務共享中心的歐美市場中人工成本動輒數千美元，但是歐美市場擁有很多便宜的航線，相比之下，一百兩百的廉價航空的機票是非常便宜的，所以往往歐美的大集團往往愿意選擇財務共享中心模式。一方面由于我國東西部收入差距較大，且建立共享服務中心的大中型企業大多設立在經濟比較發達的地區、城市，這些地區的人工成本非常高，本希望通過財務共享服務中心的模式達到降低人力資源儲備的目的，卻因為這些區域較不發達區域更高的人力資源成本而失去了本來的意義。

六、總結與展望

從實際情況開看大中型企業更愿意設立財務共享中心，但實際上只要中小型企業業務內容適合也是可以設立財務共享中心的。目前為止，使用財務共享服務的企業已經有53%至少擁有50 家分公司，預計將來國內會有大約67%的企業擁有至少50家分公司。并且發現規模越大的建立采用財務共享服務中心的比例就越大，反之越小。根據安永2015 年的調查報告顯示，大多數企業設立共享中心的首要目的大多是為了增強企業的整體管控以及達到企業標準化、規范化的要求，而不是降低成本提高運營效率。隨著企業和網絡信息技術的快速發展，使得共享服務得以實現，面臨來自內部與外部的競爭與風險，企業會不斷的改進財務管理工作的方式，為企業的戰略發展提供支持。