績效管理在企業(yè)發(fā)展中的應用

項秋杰 宏圣煤炭物流貿易有限公司

一、績效管理在企業(yè)發(fā)展中的應用現(xiàn)狀

（一）企業(yè)績效管理目標忽視了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合

企業(yè)在制定績效管理目標時未能將戰(zhàn)略目標融入管理制度中，多數(shù)的工作人員崗位設計不明確，使工作人員具體工作時出現(xiàn)一定的混亂。首先，績效管理指標應能夠全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標與生產(chǎn)經(jīng)營流程，以保證短期考核結果與企業(yè)中長期發(fā)展目標相一致，而在多數(shù)企業(yè)實際績效管理中，績效指標的制定僅涉及短期目標和利益，沒有制定有利于企業(yè)長期發(fā)展目標的衡量指標，導致短期績效指標與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相偏離。其次，績效管理指標應能夠調動工作人員積極性，以保證考核結果的有效執(zhí)行和落實，而在很多企業(yè)實際績效管理中，部門的績效考核指標完全由人事部門或領導直接賦予，績效指標的制定根本沒有聽取各部門或基層單位工作人員對于績效考核目標的建議與意見，使績效考核目標缺少科學性、片面性，基層的工作人員只能執(zhí)行考核指標，這樣的工作模式容易使各部門工作人員喪失工作的積極性。還有，績效指標的制定應統(tǒng)籌規(guī)劃，為達成企業(yè)總體目標服務，然而各部門或基層單位在制定績效考核指標時只以該部門或單位的任務作為考核目標，各自為政，未能從企業(yè)整體目標出發(fā)，服從大局，這樣的考核指標體系難以發(fā)揮內部合力達成企業(yè)的整體發(fā)展目標。

（二）績效管理工作未能與業(yè)務部門溝通到位

績效考核的指標一般情況下由企業(yè)管理層制定，由人事部門將各部門上報的績效考核信息層層上報，由于各部門對績效管理的目標與數(shù)據(jù)缺少必要的理解，很容易使績效考核指標脫離實際，每位工作人員無法參與到績效管理工作中，這樣會使工作崗位的設置與績效管理相脫離。加之，個別企業(yè)管理層只知道一味地讓工作人員遵守績效管理指標要求，未能聽取基層工作人員對績效管理的意見與建議。在這種模式下企業(yè)部門與工作人員則喪失了企業(yè)整體、全局的戰(zhàn)略眼光，無法真正站在企業(yè)發(fā)展的角度去參與績效管理工作，使企業(yè)部門之間與工作人員缺少必要的溝通，各部門、各單位之間甚至為達成業(yè)績互搶客戶，互拆市場，推諉扯皮，互相直接損害了企業(yè)整體的利益，甚至嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。此外，當企業(yè)部門與工作人員績效管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相違背時，企業(yè)僅僅采取處罰和扣薪的方式，并沒有及時進行反饋和輔導，缺乏整體調控，導致員工并不能及時了解到自己的失誤點，更難進行調整，錯誤再次出現(xiàn)，只會使得員工畏首畏尾，難以提高工作水平和質量，也難以達到績效考核的目的。

二、強化績效管理在企業(yè)發(fā)展中應用的措施

（一）明確企業(yè)績效管理目標

企業(yè)首先應使績效管理目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相融合，從戰(zhàn)略的角度去制定績效管理指標。企業(yè)在制定績效管理目標時應結合企業(yè)實際的經(jīng)營情況，以保證績效管理指標能夠被企業(yè)各部門工作人員得以實施。企業(yè)在制定部門的績效管理目標前，應充分聽取管理部門、基層單位的意見與建議，并根據(jù)外界影響因素不斷地對績效考核指標進行修訂，使企業(yè)績效管理指標更具可操作性。同時，企業(yè)應將制定的績效管理戰(zhàn)略目標分解至各個業(yè)務部門，各個部門在接受績效管理目標后，應再將部門目標進行細化，將目標最終落實到每個工作人員崗位上，這樣將有利于工作人員明確崗位職責，避免行政資源的浪費。

（二）提高企業(yè)績效管理流程的規(guī)范化水平

企業(yè)應重新設計績效管理的流程，特別是應明確績效考核的層級。例如，企業(yè)應將工作人員的績效管理工作交由人力資源管理部門負責，而高級管理人員的績效考核則由董事會負責，部門領導的考核結果應與部門工作人員考核結果進行印證，保證考核結果的公平、公正。企業(yè)在設置績效考核指標時應對每個部門設置一個績效考核關鍵點，這個關鍵點要能夠體現(xiàn)該部門的工作流程與特色，使關鍵的崗位具有量化考核指標，不能量化的也要詳盡描述。規(guī)范考核流程，嚴格執(zhí)行績效管理的反饋和溝通，加強績效考核結果的運用，分管人力資源的經(jīng)理負責全程對人力資源管理進行監(jiān)督，人力資源部門全程監(jiān)督績效管理全過程的運行，進行指導和監(jiān)督。

（三）制定科學、可行的績效考核指標

企業(yè)人力資源管理部門在設計指標前，應充分聽取廣大基層員工的心聲，通過調查問卷等形式對基層員工進行摸底。企業(yè)各部門的崗位職責是不相同的，因此，績效考核的目標既要考慮部門之間的共性特征，還要對不同部門特點予以重點關注，這樣才能保證績效考核指標的公平性。其中，對于銷售人員，應將銷售額和回款率等作為考核指標；對于生產(chǎn)單位的工作人員來說，應將生產(chǎn)產(chǎn)品工時、產(chǎn)品生產(chǎn)量作為考核的指標。例如，企業(yè)在設計部門關鍵考核指標時不宜高于5 到6 個，對生產(chǎn)一線員工的生產(chǎn)產(chǎn)品質量和合格率以及成本控制關注點也要提高，這種關鍵績效指標的設定要求既要重視產(chǎn)出數(shù)量，也要關注質量成本，這樣才能促使一線員工在追求數(shù)量的同時重視質量，有利于提升工作人員的業(yè)務水平和效率。

（四）提高對績效管理溝通與反饋的重視程度

企業(yè)應該創(chuàng)造更多的條件和方式促進績效溝通，拓展溝通方式，促使企業(yè)在原基礎上不斷發(fā)展：員工與員工之間、員工與領導之間可以通過網(wǎng)絡技術溝通，使溝通更有默契，促進形成良好的企業(yè)文化。企業(yè)應召開部門工作會議，對本部門在績效管理中存在的問題進行認真的梳理，并對未來企業(yè)、部門將遇到的潛在風險進行預測管理，幫助企業(yè)管理層積極地解決問題；鼓勵企業(yè)工作人員為改進績效管理提出合理化的建議與意見，使企業(yè)部門績效管理工作可以順利地開展；企業(yè)在內部應建立起科學、公平的投訴渠道，使部門工作人員可以將日常工作中遇到的困難及績效管理建議向企業(yè)管理層進行反映，一來可以提升企業(yè)工作人員的自我存在感，二來幫助企業(yè)管理層改進績效管理工作。

三、結束語

綜上所述，我國部分企業(yè)在績效管理中仍存在一定的問題，企業(yè)應認真梳理績效管理的流程與風險點，重視績效管理在企業(yè)發(fā)展中的應用，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)信息化時代背景下，通過強化績效管理不斷激發(fā)企業(yè)部門、工作人員參與企業(yè)決策的積極性，不斷提升企業(yè)的市場地位及內部管理水平。