加強經濟循環是提質增效的重要手段

石福升 蘭州石化建設公司

一、引言

在人們遭受創傷，傷口血流不止的時候，急救的首要措施就是迅速進行止血包扎，以免失血過多休克，甚至死亡。誠然，傷口包扎要快、準、輕、牢，達到迅速壓迫止血的目的，但是，包扎也不是越緊越好。包扎的時候往往是環形受力，會導致傷口遠端缺血，而且包扎的越緊，完全缺血的可能性就越大，遠端壞死的可能性就越大。

正如人體，企業的機體，也會有受創缺血的時候。如果企業與一場生死存亡的挑戰不期而遇，如何趨利避害，轉危為安呢？

二、止血是救治的緊急手段，也要留給“血液循環”足夠空間

企業陷入困局，如何止血？企業的急救措施就是堵漏洞、補短板、促提升。求生存，謀發展的企業都會在第一時間開展降本增效活動。他們堅信“一切成本皆可降”，不信“毛巾已擰干”，“潛力已挖盡”。開始強化政策導向，提高思想站位，夯實基礎，開展各類活動，實施一系列的降本增效大工程；開始節約一張紙，一度電；開始砍掉基建，刪減“三措”，簡化維護維修，下馬研發……

企業發展如逆水行舟，一篙不可緩；提質增效如滴水穿石，一滴不可棄。企業的發展，有其固有規律。提質增效其實是企業的一項長期堅守，要根植于心，外化于行，不能搞一刀切，做表面文章；也要避免封閉、重復、低效的悶頭探索，更要杜絕一陣風。

企業提質增效，必須處理好當下與可持續的關系。卡死資金流，切斷體內體外循環，對企業的生存發展，無異于緣木求魚，釜底抽薪。對基建、“三措”、維護維修、研發等的正確打開方式應該是：想砍的緩一緩，要刪的減一點。

三、輸血是企業開啟正向循環，“死地”求存的途徑

提質增效要節流更要開源，也要處理好“存量”和“增量”的關系。“毛巾是否已擰干”，應該科學的分析，辯證的判斷，“擰毛巾”的付出，如果超出擠出水分的價值，必然得不償失，于事無補，或者是開好看的花，結苦澀的果。

欣喜的是，面對困難，我國政府當機立斷，緊急出臺了一系列的“輸血”扶持措施，專項撥款，減費降稅，加強投資等。一些企業也展開了生產自救。以“清收清欠就是創效”為理念，重清收確權，抓清欠回款；明責任，強管控，嚴制度、剛考核；集中力量做好“兩金”壓控、降杠桿和減負債等工作，為企業圖存把準了脈，對癥用了藥。

資金和技術的積累，使企業向創新要效益成為可能。疫情初期，一些企業利用自身優勢，迅速轉產聚丙烯，建設熔噴布生產線，開展口罩生產，是扶國家之困，救人民之急，也為企業帶來了可觀效益，為職工群眾謀得福祉。還逆勢而上，變被動為主動，全面推動了公司更好更快發展。

四、造血是自我修正和螺旋向上的長效機制

機體失血后，通過“緊急止血”和“輸血”兩個救命環節，在求生存后，如何謀發展？自然離不開企業自身的造血能力和不斷修復能力。

企業的造血能力來自管理創新，來自技術創新。企業要向市場要潛力，向機制要活力。科學診斷企業發展中存在的突出問題，重點解決制約企業發展的管理短板、發展瓶頸，重點突破與全面提升相結合，以“經營精益化、投入精準化、成本精細化、組織精干化”的四精管理為抓手，構建規范化、標準化、精細化的長效管理創新機制。

企業在“造血”的路上要方向感更強，執行力倍增，必須堅持以“目標、問題、過程、結果”為導向，做到目標科學明確、問題分析準確、過程跟蹤到位、結果應用有效；堅持深化全過程、全方位的預算管理體系，沒有合理的預算機制，無法滿足核算及分析的需要；堅持把提升管控能力放到首要位置，敢于碰難題，啃硬骨頭，抓管理要狠，抓經營要準，抓落實要硬。

企業“造血”，還要用先進的管理理念、前沿的技術、精準的方法，構建分領域、分層次的績效指標體系；明確路線圖、任務書、時間表，落實到部門、人員，掛牌督辦重難點工作。

企業“造血”，更要引入PDCA 循環理念，探索企業熱點，消除企業痛點，盤活冗員，去除多余環節，對標找差，及時糾偏，科學研判，壯體量，育新態，守正創新，久久為功，打造企業質量效益型的新模式，推出企業向生產方式要效益，向組織方式要效率，強根本，提效能的長效機制。

五、結語

提質增效，對很多企業來說，是存亡之道，是發展之路。為適應企業生存發展需要，要破解前行道路上的困局，就要找準高質量發展的有效路徑，也需要高效科學的發展指引。全面細化降本節支，全要素降耗，是堵塞漏洞，挖潛增效，不是把水龍頭關死，越是遇到艱險，越要促進內外部循環，保證企業的活力和張力；更要凝聚行動合力，精準投入，向管理要效益，向改革要效益，向市場和政策要效益，向先進技術裝備要效益，全力推動企業高質量發展。