易于理解和執(zhí)行的流程才具有生命力

劉鵬 中鐵建工集團(tuán)華北分公司審計(jì)部

黨的十九大報(bào)告明確提出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。在此背景下，大型國(guó)有施工企業(yè)致力于通過(guò)改革創(chuàng)新，力爭(zhēng)走在高質(zhì)量發(fā)展前列。施工企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展既需要利潤(rùn)最大化支撐，又離不開(kāi)資產(chǎn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。如果將高效運(yùn)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)比作企業(yè)的血液，那么高質(zhì)量的利潤(rùn)留存就好比造血干細(xì)胞。優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)注入動(dòng)力，利潤(rùn)的留存又為企業(yè)創(chuàng)造更多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。在盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力雙驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)才能提升資產(chǎn)收益率，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。本文通過(guò)試著從改善企業(yè)流程角度對(duì)提升企業(yè)資產(chǎn)盈利能力做一些探討。

一、影響企業(yè)資產(chǎn)收益率的因素

企業(yè)的盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力分別體現(xiàn)在銷(xiāo)售凈利率和資金周轉(zhuǎn)率上，兩項(xiàng)指標(biāo)直接影響著資產(chǎn)收益率，反映出企業(yè)的綜合管理水平。

1.銷(xiāo)售凈利率是凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入之比。企業(yè)盈利能力的強(qiáng)弱除受營(yíng)業(yè)務(wù)收入能否正常實(shí)現(xiàn)外，也取決于成本費(fèi)用的控制情況。成本費(fèi)用與銷(xiāo)售凈利率呈負(fù)相關(guān)，在營(yíng)業(yè)收入不變的條件下，當(dāng)成本控制有效時(shí)，凈利率高，反之則低。通過(guò)分析銷(xiāo)售凈利率的升降變動(dòng)，可以促使企業(yè)在擴(kuò)大銷(xiāo)售的同時(shí)，注意提升成本費(fèi)用管控水平，提高盈利能力。造成成本費(fèi)用控制不力的主要因素包括：

（1）施工現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，增加不合理成本。

（2）材料、機(jī)械設(shè)備等物資管理不嚴(yán)格，增加物資成本。

（3）未充分發(fā)揮預(yù)算管理的引領(lǐng)作用。

2.資金周轉(zhuǎn)率是銷(xiāo)售收入和總資產(chǎn)之比。企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的強(qiáng)弱除受營(yíng)業(yè)務(wù)收入能否如期實(shí)現(xiàn)外，主要取決于資產(chǎn)總額的高低，資產(chǎn)總額與總資金周轉(zhuǎn)率關(guān)系為負(fù)相關(guān)，在營(yíng)業(yè)收入不變的條件下，當(dāng)資產(chǎn)總額較低時(shí)，總資金周轉(zhuǎn)率高，反之則低。該指標(biāo)能反映企業(yè)本年度以及以前年度總資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率高低和變化情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和同類(lèi)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)效率上的差距，促進(jìn)企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，積極創(chuàng)收，提高資產(chǎn)利用效率。造成資產(chǎn)使用效率低下的主要因素包括：

（1）清收清欠工作推進(jìn)緩慢。

（2）現(xiàn)場(chǎng)材料未能充分利用、進(jìn)場(chǎng)機(jī)械長(zhǎng)期閑置。

（3）合同簽訂存在分歧、重大漏洞或缺陷，訴訟糾紛不斷，增加管理成本。

（4）長(zhǎng)投、固定無(wú)形資產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重過(guò)高。

二、造成企業(yè)資產(chǎn)收益率降低的原因

造成企業(yè)資產(chǎn)盈利能力降低的主要原因是對(duì)內(nèi)控流程的理解和執(zhí)行出現(xiàn)了偏差，或者人為破壞流程、攻擊流程缺陷，具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1.忘記流程設(shè)計(jì)初心。目標(biāo)與操作偏離，造成知其然而不知其所以然。

2.流程執(zhí)行以鄰為壑。流程執(zhí)行時(shí)單邊突擊、破壞信息傳遞，破壞了整體系統(tǒng)的和諧和穩(wěn)定。

3.對(duì)流程理解不統(tǒng)一。信息不對(duì)稱(chēng)，對(duì)流程的認(rèn)知不一，導(dǎo)致問(wèn)題反復(fù)溝通而無(wú)實(shí)效。

4.攻擊流程，制造缺陷。流程的靈魂是制衡，最怕串通，如果受到利益、情緒和價(jià)值觀的驅(qū)使，打破制衡，其效果會(huì)適得其反。

三、提升企業(yè)盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力的應(yīng)對(duì)措施

基于企業(yè)盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力不強(qiáng)的表現(xiàn)及原因分析，企業(yè)可以從適度改變績(jī)效評(píng)價(jià)和強(qiáng)化落實(shí)傳統(tǒng)流程兩個(gè)層面進(jìn)行控制，也就是將管理者的思想和執(zhí)行者的行動(dòng)兩個(gè)方面有機(jī)融合，知行合一，共守初心，具體為：

（一）嘗試將財(cái)務(wù)稅后凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核法變?yōu)榻?jīng)濟(jì)增加值法，并適當(dāng)調(diào)整考核權(quán)重

經(jīng)濟(jì)增加值法的主要優(yōu)點(diǎn)一是考慮了所有資本的成本，更能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力；二是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益、經(jīng)營(yíng)者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；三是能有效遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模以追求利潤(rùn)總量和增長(zhǎng)率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。

例如：企業(yè)平均資產(chǎn)總額35,000萬(wàn)元，平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債5,000萬(wàn)元，平均在建工程2,000萬(wàn)元，凈利潤(rùn)7,000萬(wàn)元，研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用500萬(wàn)元，利息費(fèi)用1,000萬(wàn)元，變賣(mài)主業(yè)資產(chǎn)形成營(yíng)業(yè)外收入600萬(wàn)元。

假設(shè)企業(yè)平均資本成本為6%，所得稅率為25%。經(jīng)計(jì)算：

（1）稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為7，675萬(wàn)元，即：7,000+（500+1,000-600）*（1-25%）=7,675萬(wàn)元；

（2）平均資本占用為28,000萬(wàn)元，即：35,000-5,000-2,000=28,000萬(wàn)元；

（3）經(jīng)濟(jì)增加值為5,995萬(wàn)元，即：7,675-28,000*6%=5,995萬(wàn)元。

經(jīng)濟(jì)附加值計(jì)算結(jié)果較財(cái)報(bào)凈利潤(rùn)減少1,005萬(wàn)元，表明銷(xiāo)售凈利率和總資金周轉(zhuǎn)率的控制結(jié)果不理想，存在改善和提升空間。如果改用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，能達(dá)到以下效果：

（1）提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在考慮資本成本的情況下，企業(yè)各層級(jí)管理者必定會(huì)注重資金的使用效率，保障資產(chǎn)收益水平。

（2）優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。盈利高的企業(yè)會(huì)高度關(guān)注留存收益，傾向于低負(fù)債，適當(dāng)使用財(cái)務(wù)杠桿，維持有競(jìng)爭(zhēng)力的資本成本率。

（3）利于企業(yè)和股東財(cái)富的保值增值。EVA是一個(gè)具有價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)體系，可以改善經(jīng)營(yíng)者和所有者之間的委托代理關(guān)系，使二者的目標(biāo)趨向一致。

（4）引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置。稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與經(jīng)濟(jì)增加值成正相關(guān)關(guān)系，會(huì)促使所有者充分考慮投資成本，剝離瑕疵投資與非核心業(yè)務(wù)。

（二）強(qiáng)化落實(shí)傳統(tǒng)流程控制的執(zhí)行力，主要包括企業(yè)和業(yè)務(wù)兩個(gè)層面

1.進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)企業(yè)層面的控制

（1）科學(xué)設(shè)立組織架構(gòu)，避免職能交叉、缺失或失衡；

（2）合理制定戰(zhàn)略地圖，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，細(xì)化考核；

（3）強(qiáng)化人力資源管理，建立人才交流競(jìng)賽機(jī)制；

（4）強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任，增加企業(yè)價(jià)值；

（5）培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化，樹(shù)立品牌形象。

2.強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)層面的控制

（1）強(qiáng)化任務(wù)承接流程控制，做好可行性分析；

（2）強(qiáng)化預(yù)算流程管控，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用；

（3）強(qiáng)化合同簽訂和過(guò)程管控，確保風(fēng)險(xiǎn)可控；

（4）強(qiáng)化物資設(shè)備采購(gòu)管控，確保各個(gè)環(huán)節(jié)銜接；

（5）強(qiáng)化分包流程管控，確保進(jìn)度、成本可控；

（6）召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，查漏補(bǔ)缺，保障效率和效益；

（7）強(qiáng)化資產(chǎn)管理流程控制，確保資產(chǎn)完整、高效；

（8）強(qiáng)化工程結(jié)算流程控制，有效降低合同資產(chǎn)；

（9）強(qiáng)化信息傳達(dá)、確保信息落地；

（10）強(qiáng)化員工能力提升和崗位競(jìng)爭(zhēng)，人才動(dòng)力持續(xù)。

（三）維護(hù)制度權(quán)威，讓流程落地生根，激發(fā)企業(yè)活力

“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。”業(yè)務(wù)流程的制定、執(zhí)行也是一樣，流程本身的建設(shè)不是目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)才是流程建設(shè)的目標(biāo)。