工資效益聯(lián)動機(jī)制管控下國有企業(yè)工程建設(shè)項目薪酬激勵機(jī)制探究

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行之有效的工資決定和薪酬激勵機(jī)制，不僅關(guān)乎企業(yè)的健康發(fā)展和職工的切身利益，也能進(jìn)一步增強(qiáng)職工的忠誠度和團(tuán)結(jié)向心力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

一、國有企業(yè)工資效益聯(lián)動機(jī)制建立的背景

2018 年，國務(wù)院印發(fā)了關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見（國發(fā)〔2018〕16號），將國有資產(chǎn)管理體制和堅持按勞分配原則、完善按要素分配體制機(jī)制相結(jié)合。明確將國有企業(yè)工資水平和本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況對應(yīng)聯(lián)動，在國有企業(yè)中建立起工資效益聯(lián)動管控機(jī)制。根據(jù)國有企業(yè)的業(yè)態(tài)功能、經(jīng)營性質(zhì)、自身定位，結(jié)合行業(yè)特點，突出重點，考核國有企業(yè)具體經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動指標(biāo)完成情況。在考核結(jié)果的基礎(chǔ)上管控次年工資總額增長率。此次改革的最大亮點即點明了工資分配的市場化方向，從企業(yè)層面將工資總額和績效結(jié)合，突出了總額管控。

二、現(xiàn)行國有企業(yè)工程建設(shè)項目薪酬機(jī)制存在的問題

工程建設(shè)項目存在建設(shè)周期長、資金標(biāo)的大、建設(shè)序時要求高、工作內(nèi)容復(fù)雜等客觀情況，需不同專業(yè)人員全過程跟蹤。對職工專業(yè)技能、工作穩(wěn)定性及綜合協(xié)調(diào)能力要求較高。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)社會和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模的不斷發(fā)展，工程建設(shè)項目對專業(yè)人才需求大，人員薪酬水平較高。

目前，部分國有建設(shè)類企業(yè)現(xiàn)行工資決定機(jī)制還存在市場化程度不高、分配秩序不科學(xué)等諸多問題，難以適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要。長期以來，受平均主義和“老好人”心態(tài)影響，部分國有企業(yè)內(nèi)部薪酬制度較為單一，職位評價及對應(yīng)的職位薪酬體系不夠健全乃至缺失。不同業(yè)務(wù)人員采用同一套薪酬激勵制度，雖然在企業(yè)層面照顧了內(nèi)部公平性，但忽略了外部公平性和競爭性。造成工程建設(shè)項目人員薪酬水平與市場相比較低，不但無法吸引優(yōu)秀人才，還造成自身專業(yè)人才流失。職工認(rèn)同、歸屬感和忠誠度不高，工作人員要么存在“養(yǎng)老”心態(tài)，要么將工作作為積累經(jīng)驗和資歷的跳板，積極性較低。

受工資效益聯(lián)動管控機(jī)制的影響，如果大刀闊斧地提升工程建設(shè)項目人員薪酬水平，那么企業(yè)負(fù)責(zé)人和具體經(jīng)辦部門面臨著突破預(yù)算總額和違規(guī)的風(fēng)險。此外，簡單的加薪不但使加薪人員產(chǎn)生“應(yīng)得的”和“天上掉餡餅”的思想，還會使其他人員感到不公平。非但難以起效，還會對內(nèi)部工作流程和團(tuán)結(jié)程度造成沖擊。

三、調(diào)解工資效益聯(lián)動機(jī)制和薪酬激勵機(jī)制的對策

薪酬激勵機(jī)制的建立是立足于企業(yè)目標(biāo)下的具體策略，工程建設(shè)項目也是目標(biāo)之一。建立行之有效的激勵機(jī)制，必須要和具體目標(biāo)的達(dá)成息息相關(guān)，才能明確目標(biāo)，權(quán)責(zé)對應(yīng)。在達(dá)到目標(biāo)后兌現(xiàn)承諾，從而使企業(yè)內(nèi)部建立起有的放矢、多勞多得的責(zé)任體系，在職工中形成你追我趕的態(tài)勢。公司任務(wù)達(dá)成、業(yè)績上升，按照工資效益聯(lián)動機(jī)制，反過來也會促進(jìn)薪酬總額的增長。

效益聯(lián)動機(jī)制的設(shè)立，使出資人的監(jiān)管更多采用市場化的方式，授予了企業(yè)較高的自主權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)自身工作目標(biāo)，在職位評價的基礎(chǔ)上，建立符合自身需求的薪酬體系，以年度或項目建設(shè)任務(wù)為績效考核點，逐漸將工作重心和目標(biāo)以績效薪酬的方式向工程項目建設(shè)方面傾斜。

四、如何建立有效的工程項目建設(shè)薪酬激勵機(jī)制

（一）科學(xué)做好年度薪酬預(yù)算

結(jié)合企業(yè)年度工作目標(biāo)，提前做好人員需求預(yù)測和薪酬預(yù)算。建設(shè)項目實施過程中，充分協(xié)調(diào)工程建設(shè)部門和人力資源部門，在分析項目要素的基礎(chǔ)上，結(jié)合序時要求，充分考慮人員需求和薪酬預(yù)算。如生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模同比擴(kuò)大或有發(fā)生機(jī)構(gòu)調(diào)整的，提前向出資人報告，申請新的預(yù)算基數(shù)。

（二）深化內(nèi)部薪酬體系改革

在職位評價的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)效益，以崗位價值為依據(jù)，按照業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向，制定相應(yīng)的參考系數(shù)，參照勞動力市場薪酬情況，確定不同崗位的具體工資水平。在收集意見的基礎(chǔ)上，堅持民主集中制原則，深化內(nèi)部薪酬體系改革，向關(guān)鍵崗位和急需的高技能、新技術(shù)人才傾斜，適當(dāng)、合理拉開工資分配差距。

（三）合理確定績效薪酬分配方案

在薪酬總額管控的基礎(chǔ)上，結(jié)合效益聯(lián)動機(jī)制和薪酬體系，將增長份額部分按部門貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行科學(xué)分配。公司目標(biāo)達(dá)成，全公司績效薪酬按勞分配，具體部門、人員依績效按勞分配。推動生產(chǎn)、后勤等部門共同努力，將全公司擰成一股繩，合力推進(jìn)公司任務(wù)。

（四）建立有效的工程項目建設(shè)績效評價分配體系

集約化做好人員需求分析。提前下達(dá)任務(wù)，與相關(guān)人員簽訂項目績效責(zé)任書。在項目責(zé)任制的基礎(chǔ)上，分析項目大小、數(shù)量、類型、區(qū)位、建設(shè)模式、施工時間、工作難度等要素，按照開工、完工、驗收等重要序時節(jié)點和績效占比，結(jié)合不同人員工作重要程度系數(shù)，考核項目人員績效。一人身兼多個項目的，獎懲系數(shù)相應(yīng)調(diào)整。通過考核將職工的收入與業(yè)績、貢獻(xiàn)相掛鉤，做到能增能減，獎懲相適。

綜上，工資效益聯(lián)動機(jī)制管控進(jìn)一步提升了國有企業(yè)的活力和效率，使企業(yè)能更多地結(jié)合自身情況建立與勞動力市場相適應(yīng)、與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的工資決定及增長機(jī)制，利用好這一機(jī)制，能夠進(jìn)一步調(diào)動職工的積極性，強(qiáng)化工程建設(shè)項目薪酬激勵，推動項目進(jìn)度，促進(jìn)收入分配更加合理、有序。