政府人才專用房代建項目精細化管理措施探討

黃金安

(浙江省省直同人集團有限公司，浙江 杭州 310030)

2004年《國務院關于投資體制改革的決定》(國發[2004]20號)正式提出了非經營性政府投資推行“代建制”建設管理模式。“代建制”是指通過招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,實行交鑰匙工程；即不是由使用者進行建設,而是由專業化的項目管理單位負責,將竣工驗收后的工程交給使用單位使用[1]。代建制與工程總承包存在管理參與者身份不同、工作性質不同以及要求、風險不同的差異,都有交鑰匙工程的共性。“代建制”核心是代建單位按合同約定代行使項目建筑的主體職責,即項目法人。

以下就某人才公寓項目管理前期策劃、項目設計管理、項目進度管理、項目質量管理等各階段精細化管理的措施進行探討。

1 工程概況

某人才公寓項目總用地面積為17 380 m2,總建筑面積64 217 m2,其中地上建筑面積43 717 m2,公寓41 360 m2,地下建筑面積20 500 m2。小區共240套住宅,由5幢17～23層高層住宅組成,地下室為2層。機動車車位410個。容積率2.44,綠地率35%,建筑密度17.15%,交付標準為精裝交付。該項目為省政府重點工程,有著工期緊、建設標準高等特點,項目于2018年5月啟動施工圖設計,2018年7月31日開工,2019年7月25日完成主體結構封頂,2020年6月完成精裝修驗收。本項目由集團設計部門完成設計工作,由工程管理部門和職能部門完成代建管理工作和內部質量監督工作。

2 項目前期策劃管理

項目前期策劃階段管理的主要工作包含項目代建管理團隊確定、項目建議書、可研報告編制、定位分析、前期管理策劃和設計任務書需求確認。這個階段的管理成果對項目后期的順利實施至關重要,代建管理團隊的核心任務需對項目進行定位分析和編制設計任務書。

2.1 項目代建管理團隊確定

考慮到項目的重要性，首先集團根據業務板塊情況在集團層面成立了該項目工作專班,明確集團分管重點代建領導為第一管理責任人,接著從集團優選有豐富實戰經驗部門作為項目代建牽頭責任部門,由責任部門選擇最有經驗的項目經理、專業工程師作為具體實施責任人和組成責任團隊成員,以上做法做到了精細化選擇管理團隊。同時,集團為了明確管理團隊的責、權、利,與項目部簽訂了績效考核責任書,進一步強化管理團隊的責任風險意識和激勵措施[2]。

2.2 項目定位分析和設計任務書確定

本項目定位是高端人才的居住項目,它有別于常規的安置房和商品房開發項目,同時需要精裝修的交付,這就需要管理團隊有針對性地提出設計任務書、裝修標準和主要精裝修材料的選擇方案。集團管理層和代建團隊非常重視這個階段的工作,通過考察省內外同性質的項目和知名房產公司的精裝修房產項目,多次召開內審會議,形成項目定位分析報告和任務書確認版報批稿,最后報上一級管理部門審批后定案[3]。

3 項目設計管理

3.1 項目設計方案的定案工作

本項目為精裝修交付工程,項目設計包含建筑主體設計,二次裝修深化設計、基坑圍護、智能化、幕墻、景觀等專項設計內容,只有施工圖設計圖紙達到設計的深度和設計精細化程度,才能夠使施工進度、投資控制、質量控制得到保證。

以本項目的精裝修方案確定為例,來分享項目的設計精細化管理做法。

本項目為精裝修交付的項目,精裝修樣板房和不同戶型設計不同風格方案的定案工作是本項目室內最終效果呈現非常重要的工作。為了確保項目實施效果,項目采用了兩輪多設計團隊內部方案競賽比選,通過比選評出了優秀的意向方案,然后進行深化方案設計。深化設計的成果,管理團隊為確認精裝方案的效果和適用性,專門組織了三個不同視角的建筑行業專家團隊、軟裝設計專家團隊和物業管理專家團隊進行技術咨詢評審,通過以上咨詢評審會議有關專家為項目精裝修方案提供了很多優化建議和適用性做法,正是有了充分設計的論證過程,最終項目裝修設計方案較為順利地通過上一級主管部門的評審,也為項目實施打下良好的基礎。

3.2 重視施工圖設計成果質量

考慮到本項目的設計周期和項目實施總建設周期較緊,在項目施工圖設計過程中,充分發揮集團各部門整體協同的工作模式,采取了校、審人員提前介入與重點校核項目設計過程的方法，解決了各專業之間提資配合、圖紙深度、圖面質量和錯漏碰缺等問題。為了進一步提升設計質量,本項目施工圖外審階段,同步集團內部結合精裝樣板房實施效果圖組織設計抽復查工作,將內部抽查發現的問題與外審提出的審圖意見一并修改到位,大大減少了施工過程中的設計變更聯系單數量。

3.3 應用企業設計標準提高設計質量

集團憑著500萬 m2以上的代建項目經驗,以現行各項國家、地方標準為基礎,結合優秀同行的住宅類項目設計標準，以及集團前期政府保障性住房代建項目管理經驗總結和后評估結論,建立了集團內部住宅項目設計技術標準和住宅項目設計統一技術措施[4]。本項目在施工圖設計過程中,設計團隊嚴格執行標準化設計成果,集團企業設計標準有助于設計團隊和設計管理團隊在設計過程中抓住設計的重點與難點，有效地避免了設計質量通病,提高了設計效率,降低了工程成本，達到了提升工程質量等目的。

3.4 項目引入BIM技術提高設計質量精細化水平

考慮到本項目設計周期較短的因素,集團要求設計團隊針對本項目的特征,地下室應用BIM可視化技術，利用BIM三維協同設計能力,復核和解決項目地下室施工圖設計中管線綜合優化及結構預留孔洞錯漏碰缺問題,還對地下室層高進行優化和實現了地下室實景漫游。通過BIM技術應用提高了項目設計質量,減少了各專業地下室的管線沖突和設計變更,同時為后期現場質量管理提供了建筑可視化模型[5]。

4 項目建設進度管理

本項目正常的精裝交付建設工期為30個月以上,但該項目委托建設方提出了特殊的工期要求，需在22個月內完成交付,這給集團對該項目進度管理帶來了巨大的挑戰。為了滿足這個建設工期,集團層面在該項目代建團隊責任書中,直接明確對項目進度管理的獎懲規定,做到項目進度管理的獎懲分明,這能充分發揮管理團隊的能動性。同時,集團代建管理團隊精心準備,編制了非常詳細的進度管理計劃。這個進度管理計劃分為三個層級,具體包含了工程總計劃安排,項目年度計劃、項目月度計劃、專項設計及專項工程進度計劃安排和工程建設全過程關鍵節點時間安排表,提出單體工程進度安排、關鍵節點內容里程碑，一級二級節點，單項綜合驗收內容及要求，項目建設實施階段工程內容及穿插施工安排參考表，建筑材料、產品、設備采購供貨周期，本工程進度計劃安排網絡圖，主要材料、設備清單表等各類管理用表單,實時根據進度偏差情況及時調整,確保進度計劃與目標計劃保持一致。

在項目建設全過程中,項目管理團隊對內和對外均采用有效措施,通過在施工合同中明確工期執行要求以及相應的獎罰規定,給施工單位提出了明確進度責任,也通過獎勵激勵施工單位重視進度增效和通過改進優化施工技術創造提升進度。另外,通過項目進度管理的周例會匯報制度、項目月進度簡報制度、項目進度報警管理機制等多策略和方法,有效地使施工進度跟上總體計劃推進,最終項目按計劃完成了建設。

5 項目建設工程質量管理

為確保工程項目質量管理有效落實,代建團隊在啟動階段認真學習了集團建筑工程分部分項工程質量管理手冊,同時項目負責人下發了現場管理的 “十條紅線”檢查表,并要求現場管理人員嚴格做好以上“十條紅線”的質量監督管理工作,實施績效掛鉤,責任落實到人,每月跟進考核實施成果[6]。

施工期間管理團隊非常重視質量精細化管理,嚴格按有關國家規范和標準執行各分部、分項的驗收程序。首先嚴格要求施工單位人員必須自檢到位：施工單位管理人員在施工過程中,必須要做到工程符合設計圖紙要求，符合國家規范、標準以及有關圖集等的要求。同時施工單位管理人員必須落實三檢制度,做到施工前的預控,施工過程中的管控,施工后期的維護控制,以此來保障工程質量。第二,加強驗收程序管理：施工單位管理人員在完成每一項工程后,應當要向監理單位進行報驗,且附帶自檢的驗收資料；監理單位根據相關的法律法規、圖紙設計要求和規范圖集等要求,進行現場全部驗收或者抽檢。不得拒驗或者不驗,對驗收中出現的問題,限期要求施工單位整改,不得隨意地拖延或者拒絕整改。待整改或者驗收通過后,才可以進行下一道工序的施工。對待關鍵部位,監理單位人員必須進行現場旁站監督,實施質量問題清單消項整改,由此做到保障工程質量。

項目建設過程中,如發現施工不符合設計意圖或有明顯施工質量問題時,及時以書面形式向監理單位及施工單位提出,較大問題向業主單位反映。同時,代建設計現場管理人員建立日常工作記錄,做好全過程的質量記錄,對設計修改內容、原因及施工質量的主要問題作詳細記載并存檔、保管。

6 項目造價控制管理

項目造價控制管理在項目實施中,是非常關鍵的控制管理內容。管理團隊一直將精細化管理的造價控制理念和模式有效應用其中,采取靜態造價控制和動態造價控制相結合管理方法。為了提高項目造價控制綜合能力,代建團隊在項目啟動階段就委托了第三方全過程造價審計團隊,在初步設計階段對項目提出了各分項成本控制報告和控制性概算,施工圖成果提交和編制施工投標清單階段造價審計團隊將各分項的預算與控制性概算進行比對,如出現分項造價超過控制預算10%時均要求設計團隊多角度進行優化[7]。在施工過程中,管理團隊非常重視工程變更和工程量變化管理,所有施工過程中產生的變更均在施工前提出申請,嚴格執行集團四級工程變更審批管理制度,只有通過審批的內容才能實施,確保了本工程的工程變更引起的造價變化均在可控范圍以內。

7 結 語

綜上所述,本項目通過精細化管理,最終成果達到了項目整體策劃的預期效果,能夠最大化滿足用戶的使用需求,成為一個精品工程。同時,目前集團作為國內正在轉型升級的代建企業,應認真研究國內外有關代建管理項目實踐的優秀實踐成果,結合企業EPC項目和全過程咨詢項目的實戰經驗,整合自身優勢資源,總結該項目實操中的成功經驗和教訓,探索適合自身的代建精細管理化工作模式,提高政府人才專用房的建設水平。