今麥郎的“四合一”，憑什么做出渠道效率和增量？

文 | 張 宇

最近很多朋友看到今麥郎無論是面品還是飲品，在整體市場份額萎縮的情況下依然保持高速增長的狀態，咨詢我本質原因是什么。

的確，“四合一”起到了至關重要的作用，于是很多學者就開始研究今麥郎的“四合一”，很多企業安排管理人員學習今麥郎的“四合一”，甚至出重金挖今麥郎的中高層管理人員來協助自己的企業落地“四合一”。但結果大都不太理想，本質原因是有三個邏輯沒有搞清楚，今天我就今麥郎的“四合一”模式和大家做個簡單的分享。

第一個核心邏輯：人效邏輯

“四合一”的核心不僅僅是單一的營銷手段，而是人力資源體系和營銷體系的綜合體，銷售總監慣性的單一用傳統的4P和4C來研究分析“四合一”，就容易走到誤區。目前中國的宏觀經濟體系決定了傳統快消品的走勢必然是向存量要增量，大魚吃小魚、快魚吃慢魚。

最省錢、最高效的辦法就是通過一套體系來不斷提高從業人員的激情和意愿。舉個例子：一件方便面給終端便宜5毛錢，波瀾不驚，不會有大的銷量沖擊，但是給業務員增加提成，銷量可能會增加20%以上。

通過有效激勵來提高人效是“四合一”的核心邏輯之一。在這一點今麥郎是行業中把人用到極致的企業。

先來看看人力資源6板塊：1.規劃；2.招聘；3.培訓；4.績效；5.薪酬；6.勞動關系。接下來看看“四合一”的組成：1.人；2.車輛；3.終端機；4.區域承包。一一對應之后會發現：

1.人是小工：規劃、招聘和培訓就是對小工工作思想的灌輸和駕馭。

2.車輛是小工出油費或者小工自己的車輛：高效率、低能耗的運輸代表（線路規劃自己會優化）。

3.終端機是績效和薪酬，也就是人效提升的核心，企業將市場基礎工作和銷售基礎工作打碎分解為每一個步驟，量化考核，業務人員干一點賺一點，積少成多，提成日日發，彼此收入透明化。

4.區域承包是勞動關系的確立和利潤五五開，就是解決分配權的問題，分配權越下沉，基層業務人員的主人翁感越強，工作激情越高，效率也越高，企業的競爭力就越強。

最終“四合一”帶來的利潤增長來源：小工激情下的增量和各個環節高效運作節省下的費用。

總結一下，實際上中國的快消品商圈還處于不斷的摸索和創新階段，尤其在經銷商層面和經銷商小工層面，傳統的經營模式是以包代管，即經銷商獲取了某一區域的代理權，安排自己的團隊完成銷售服務工作。

那么兩個層面的問題就產生了，一是經銷商思維：我不是品牌商，產品不是我的，合作的長久性沒有保障性承諾，我的目的是盡快利用產品賺錢，盡快利用我的團隊賺錢。這一思維導致經銷商老板自己的人效提不上來。

二是經銷商小工思維：市場不是我的，產品不是我的，只有工資是我的，今天待遇好我給這個經銷商老板打工，明天那個經銷商老板待遇好我換一家打工。這一思維也是經銷商小工人效提不上來的主要原因。

趨利避害是人的本性，是無法改變的，但是今麥郎的“四合一”卻揚長避短，順應了人性，把市場還給小工，把產品還給經銷商，把經銷權建立在經銷商和其小工一起奮斗的事業上。流自己的汗，吃自己的飯，自己的事情自己干，從根本上做到了順應人性，提高人效的目的。

第二個核心邏輯：網點和服務

很多營銷人員陷入邏輯怪圈，首先擔心的不是有效合作網點的數量，而是從動銷的角度出發，萬一鋪下去的貨不動銷這么辦，讓經銷商和業務人員戴著手銬和腳鐐工作。

“四合一”恰恰首先解決的就是網點和服務問題。

1.網點目標的推算、分解、跟進

很多企業規劃年度任務預算的時候規劃的都是銷售目標。粗放的企業規劃到某一個縣城的某一個經銷商明年的年度任務是多少金額、多少箱；稍微細致的企業會規劃到每個月、每個季度的銷量目標；再細致一些會規劃到任務由哪些品項或者哪些渠道完成。但實際上，規劃是規劃，落地執行的時候經銷商眉毛胡子一把抓，努力搞總銷售額，完成自己的指標。

今麥郎不這樣干，我參與過幾次今麥郎的年度預算，銷售任務的分解規劃重要性明顯低于銷售網點目標規劃的重要性。

以一個地級市場為例，具體步驟如下：

a.將一個地級市區域充分劃分到地級市有幾個區？有幾個縣城？有幾個鄉鎮？有幾個自然村？同時將地級市的人口數量按照最小單位進行一一對應，由市場強弱，根據200～400人一個網點進行測算，規劃年度網點任務和車輛配置要求。

b.根據網點數量和地理因素將一個縣級城市劃分為幾個片區（區域承包）。

c.將網點目標追蹤落實到每個片區的承包者上，落實到每個月（月度總結）、每一天上（晨會跟進）。在網點目標的后期跟進上今麥郎從不手軟，重獎重罰（開發一個網點今麥郎拿出20元做獎勵），公司內部銷售團隊和經銷商都是考核對象。

對于銷售團隊而言，完成銷售指標沒有完成網點目標的收入遠遠低于完成網點目標沒有完成銷售指標的人員收入，考核決定公司的方向。

對于經銷商而言，未完成網點目標的賬扣處罰也非常嚴重，網點達標不是考核達成率，而是實實在在的網點個數。

2.量變引起質變

有一個銷售常識：貨賣堆山，一個小販開著貨車在社區門口賣梨，這個車上裝一車梨和裝小半車梨，社區居民購買梨的總量是不一樣的，尤其是最后幾個，即使沒有什么毛病也根本賣不出去。

再深挖一點，這個社區有2輛這樣的賣梨貨車，東一輛、西一輛，那么社區居民購買梨的總量，絕對大于一輛車賣梨總量的2倍。市場就像這個社區，貨車就好比是網點。

例如：一個市場鋪了100個網點，一個網點月銷量是10件，如果一個市場鋪貨1000個網點，一個網點月銷量還是10件嗎？答案肯定不是，最少15件，這就是貨賣堆山，量變引起質變，此時今麥郎的產品力和動銷力無形之中得到增強。

今麥郎“四合一”的整體力量恰恰在潛移默化地改變市場格局。業務員在終端店做的所有作業內容將全部進行分解，并量化到每一個動作，整齊劃一地打造出成千上萬個“賣梨貨車”，最終銷量就會呈現幾何式大暴增。

3.車輛、網點和服務

沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量。掌控網點就能讓銷量落地，規律性的拜訪就可以實現銷量的持續穩定，通過幫助經銷商提高對網點的掌控能力，從而實現銷量的穩定性增長。

總結一下，中國近90%的經銷商沒有自主市場規劃能力。大部分經銷商在按照品牌商的思路和要求做市場。那么問題來了，品牌商就像經銷商的領導，一個領導只下達年度、月度、分品項任務指標，卻沒有教經銷商怎么去完成，這樣的領導是一個好領導嗎？

從某種意義上講，今麥郎的網點過程項考核確實做到了任務指標的過程幫扶，也是完成銷量指標的方法，那些主動接受和被動接受的經銷商，堅持下來的都獲利滿滿。

第三個邏輯：終端系統的數字化營銷及橋梁紐帶作用

如果把人、車輛、片區承包比作一顆顆珍珠的話，終端系統就是串珍珠項鏈的那一根線，這根線不但要結實，還要有效和高效，它起著承上啟下、上通下達的作用。

簡單來講終端系統的作用有以下幾點：將渠道和終端場景數據化；網點可視化；費用管理透明化；溝通管理實時互動化；經銷商管理移動化、庫存管理一體化。

再具體一點終端系統可以有效做到以下幾點：

1.讓經銷商明白自己的使命，如何通過數據橋梁實現雙方的高效配合，如何利用終端系統控制每一個終端店各SKU動銷情況，服務廠商的進銷存，做到有計劃地生產、有計劃地發貨、高效配送提高資金周轉率和降低產品臨期風險等。

2.業務員的市場工作包括銷售基礎工作和市場基礎工作兩塊。只有基礎工作扎實，市場銷量才會穩健提升，學會利用終端系統將這兩項基本工作碎片化、步驟化，通過有效激勵的方式實現不間斷地跟蹤和檢核。最終達到人員工作可量化追蹤，服務網點可視化修正，一店一策略。

3.教會經銷商通過終端系統宏觀地看待市場，數據化分析每一位員工各個品項的銷量和利潤產出，監控到每一個售點的執行情況，做到團隊溝通工作實時互動化。

4.根據市場實際發展趨勢，利用終端系統針對終端店進行門店管理、售價管理、單店投入產出管理等，提高產品終端勢能。

5.利用終端系統數據分析將經銷商自己的市場進行綜合銷量等級劃分、SKU等級劃分、重點渠道等級劃分等，將市場板塊化，根據板塊化基礎決定市場的有效作業。

6.通過終端系統監控銷售經理、主管、業務標兵等對業務能力較弱人員實施幫扶的過程，可視化、可量化地做到發揮每一個人的特長優勢，揚長避短，把合適的人放到合適的位置上。

總之，“四合一”的核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了單向溝通。