項目長制在國企職能部室的探索與實踐

□ 王雅山 李 冰

一、傳統國企職能部室管理模式現狀

傳統國有企業大多延用直線職能制組織結構，企業機關按照專業分工設置多個職能部室構成決策支持體系，職能部室進一步細化分工設置若干職能科室，形成決策支持輔助系統。部室工作主要按照總體任務分解、牽頭科室協調、職能科室承辦的方式辦理。這種傳統管理模式具有科室分工精細、崗位職責單一、協作流程穩定的特點，適合處理少種類、大批量、重復性的事務，但難以適應跨職能、需要系統性解決的復雜任務。

當前，在全面深化國有企業改革的背景下，國有企業內外部經營環境發生了顯著變化，職能部室管理工作遇到了諸多新問題。主要表現在以下方面。

1.工作任務與部室職能不匹配

按照傳統生產模式設置的職能部室與多元化的市場需求嚴重脫節，衍生出大量無法按照既定分工和流程處理的工作任務。很多國有企業職能部室中，這類工作任務占比達到50%以上。由于職能不匹配、專業不對口，部室需要消耗大量人、財、物，才能保障此類工作的完成質量。

2.內部協同機制不適應工作要求

國有企業充分參與市場競爭，需要對靈活多變的市場環境保持敏捷反應，同時工作過程和結果都要符合日趨嚴格的政策和監管要求。部室工作的難度和復雜程度越來越高，單一科室無力獨自提供系統性的解決方案，大量工作需要跨職能協調、多科室協同。部室大量增加借調人員、超負荷加班加點也難以滿足此類工作的效率和規范性要求。

3.績效管理與工作內容不匹配

按既定職能設置的績效考核體系未能完全覆蓋全部工作內容，員工對崗位職責外的工作任務積極性不高、責任心不強。

二、項目長制管理模式設計

某大型國有企業集團企管部門運用實證研究方法，對上述問題進行了分析，并提出項目長制管理模式作為解決方案。

1.問題分析

該集團企管部門根據部室整體績效水平及部室工作的任務來源、實施目的、職能匹配程度和辦理方式等4個維度的相關性水平，將部室工作劃分為兩類：一類是對應具體工作職能，周期性或重復性發生，按照既定流程和規范辦理，用以保持企業穩定運營的例常工作；另一類是因解決特定問題而發生，采用定制化方法辦理，用以支持企業持續發展，但不完全匹配既定工作職責的專項工作。統計分析顯示，傳統管理模式下，部室整體績效水平與專項工作在部室工作總量中所占比重成負相關關系。長期以來，例常工作一直是部室工作的主要內容，專項工作占比較少。在此條件下，傳統部室管理模式有利于職能科室充分發揮精細化專業分工優勢，高效完成本職工作。隨著專項工作占比逐漸提高，職能邊界狹小、協同機制固化、責權利與任務需求不匹配等因素對專項工作的制約越發顯著。因此，初步推斷：基于直線職能制的傳統部室管理模式不適應專項工作管理需求是產生上述問題的主要原因。

進一步研究發現，專項工作與項目工作具有很多共同特征。

（1）目標性。與工程、科研等項目工作類似，專項工作也具有明確的目標，一般包括落實某項具體改革政策或整改工作要求，對特定階段市場變化提出應對策略。

（2）約束性。項目工作一般受到人、財、物等條件的約束。專項工作受資源條件約束相對較小，但在政策、規范等方面的約束較為嚴格。

（3）一次性。專項工作和項目工作同樣具有明確的開始和結束時間，不會重復或周期性發生，且工作過程不可逆。

目前，項目管理已有成熟的理論體系，很多企業已開始實行項目化管理，形成了大量可供借鑒的良好方法和成功案例。因此，進一步推斷：運用項目管理模式有助于改善國有企業職能部室專項工作難以管理的問題。同時，改進職能部室內部管理模式還要充分把握權限邊界。國有企業管理體制固化、部室員工難進難出等問題涉及到部室外部的多方因素，必須與企業整體改革工作相協同。部室內部施行的管理模式改進工作不應突破既定管理體制。

2.項目長制

在前述分析基礎上，該集團企管部門以專項工作項目化管理為切入點，以不突破企業現行管理體制為約束條件，提出項目長制部室管理模式，其內涵是一種高效兼容專項工作與例常工作的職能部室內部運行機制。如圖1所示。

（1）通過在部室內部建立弱矩陣式組織結構，實現專項工作與例常工作并行處理。部室內部組建項目組，按照項目管理模式處理專項工作（圖1中橙色部分）；企業運營工作流產生的例常工作（圖1中藍色部分），仍由職能科室按照既定規范辦理。

圖1 項目長制部室管理模式基本運轉模型

（2）動態設置項目組。根據專項工作的內容和性質，將若干關聯密切的專項工作整合為一個項目包，每個項目包配置一個項目組。項目組因項目而存續，項目結束時，項目組相應解散。項目組成員（圖1中黑色虛線部分）從職能科室員工中產生，項目期內專職處理項目工作，項目結束時回歸原崗位（圖1中黑色實線部分）。在不突破既定管理體制和崗位編制的條件下，根據工作需要最大程度優化人員配置。

（3）項目長責權利與專項工作綁定。項目長對項目包內專項工作的完成質量和效率要求負責。部室授予項目長選任和考核項目組成員、技術方案決策與項目進度控制、項目相關方協調等權力。項目期內，項目組全體成員按照項目要求進行考核，并根據考核結果兌現薪酬和獎勵。

（4）專項工作與例常工作協同運行。項目組與職能科室共享部室資源和工作成果，部室負責人系統性協調部室整體工作運行，避免交叉事項多頭管理，減少重復勞動，整體提高部室綜合績效。

三、項目長制管理模式實踐

2019年6月初，該集團企管部門開始試行項目長制管理模式，主要做法如下。

1.優化部室組織結構

來源于集團多個方面任務部署的十余項涉及企管部門的專項工作被整合為“基礎管理提升”、“集團產業板塊管理模式優化”、“集團內部市場化”3個項目包，每個項目包對應一個項目組。同時，部室內部通過模板化、批處理等方式優化日常性和重復性工作事務的處理流程，將例常工作占用員工人數壓減到原來的1/3。部室內部相應調整為弱矩陣式組織結構，約2/3員工可在項目組和職能科室間動態調劑。

2.雙向選擇遴選項目組成員

按照自愿報名、擇優選任的方式，面向部室內部全體員工遴選項目組成員。每個項目組配置一名項目長，由部室負責人選任。部室授權項目長組建項目組。各項目長結合任務要求編制項目人員配置需求，明確本組成員數量和專業結構，經與報名者逐一溝通后確定本組成員名單。

3.定制化設計各項目組運行管理機制

各項目組均以完成項目包內全部專項工作為剛性目標。部室明確工作效率和完成質量兩個維度的項目組整體考核標準。各項目長將本組項目包內的專項工作逐一拆解為若干單元模塊，再結合本組任務特點，運用同類模塊合并、關聯模塊重組、實施路徑優化等方法重新整合形成《項目分解結構方案》。各項目組基于《項目分解結構方案》個性化定制組內分工協作機制和績效考核方案。

四、實踐效果檢驗

2019年8月，項目長制管理模式試行第一階段初現成效。部室工作全部按計劃進度良好推進；各項目組、各職能科室工作協調狀態明顯改善，加班時長大幅下降；部室整體績效水平顯著提高。驗收結果顯示：一是運用項目管理思維和方法處理專項工作，能夠簡化任務結構、優化實施路徑，具有減少工作失誤、提高工作效率的效果。二是弱矩陣式部室組織結構能夠平衡專項工作與例常工作負荷，支持項目組與職能科室良好協同。三是項目組責任與專項工作任務綁定，能夠有效增強項目人員的責任心；在技術口徑上對項目長充分授權有利于發揮項目人員的作用。四是定制化設計項目組運行管理機制，有利于提高勞動時間的可控性，從而在一定程度上改善項目人員的工作積極性，但在缺少經濟激勵措施的情況下，改善程度較為有限。五是試行初期各項目長對項目管理方法的掌握和運用水平仍有不足，后續有必要加強項目管理方法培訓。