基于動(dòng)態(tài)能力理論的實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型探析

高會(huì)生 王成敏 副教授（、石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 石家莊 0500 、河北地質(zhì)大學(xué)商學(xué)院 石家莊 05003）

引言

隨著科學(xué)技術(shù)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，在最近的十年內(nèi)，零售業(yè)發(fā)生了顯著變化。受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響，零售商與消費(fèi)者的互動(dòng)性得到增強(qiáng)，不僅對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知度有效提高，零售模式以及消費(fèi)者購物方式的變化也得到了推動(dòng)。中國零售企業(yè)涉足互聯(lián)網(wǎng)起步于2009年，以蘇寧電器、國美電器等為代表的零售巨頭率先采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)數(shù)字化變革發(fā)生在零售企業(yè)中時(shí)，動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用就顯得非常重要了，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)提升自身優(yōu)勢(shì)的一種彈性能力，其持續(xù)、合理地建立、協(xié)調(diào)和分配企業(yè)內(nèi)外部資源以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。天虹商場(chǎng)作為較早涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè)，其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中取得了較好的成果，并且天虹商場(chǎng)的動(dòng)態(tài)能力發(fā)展與運(yùn)用具有較大的借鑒意義，基于此，本文選取天虹商場(chǎng)作為分析對(duì)象，研究了其在2009-2017年間逐步采用數(shù)字化的轉(zhuǎn)型過程，以期能夠找出影響零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的影響因素和演化路徑。

動(dòng)態(tài)能力維度劃分

動(dòng)態(tài)能力指的是，為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)延續(xù)和重構(gòu)自身資源、知識(shí)、技能、組織的能力。現(xiàn)實(shí)情況中企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境及資源狀態(tài)變化迅速，以企業(yè)所處環(huán)境和所擁有的資源作為主要分析對(duì)象的理論在發(fā)展過程中遇到了發(fā)展瓶頸。企業(yè)如何在快速變化且不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域這些年來關(guān)注的重要的問題，動(dòng)態(tài)能力作為一種提升企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的彈性能力，在企業(yè)的變革發(fā)展當(dāng)中不可或缺。

理論界對(duì)動(dòng)態(tài)能力維度的劃分共有兩類：第一類是基于根源的視角，不再局限于原有的行為層次，而是逐步拓展到組織認(rèn)知層次；第二類是基于結(jié)論的視角，可以將動(dòng)態(tài)能力通過具體的戰(zhàn)略實(shí)施步驟來進(jìn)行衡量。每個(gè)學(xué)者的認(rèn)知不同，所以對(duì)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵認(rèn)知差別顯著，維度劃分具有多元性。其中前者是以Teece 等學(xué)者為代表的，Teece（2007）將動(dòng)態(tài)能力分為三部分，分別是感知和塑造機(jī)會(huì)與威脅、捕捉機(jī)會(huì)、以及通過提高、整合、保護(hù)、必要時(shí)重構(gòu)企業(yè)的無形和有形資產(chǎn)來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，又可以分為三個(gè)維度，分別為建立能力、整合能力以及重構(gòu)能力。

表1 天虹公司發(fā)展過程

基于實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，本文認(rèn)為，實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)提高、整合、保護(hù)、必要時(shí)重構(gòu)的過程，其中對(duì)企業(yè)的建立、整合、重構(gòu)及優(yōu)化能力提出了重要挑戰(zhàn)，因此。本文的研究也是建立在第一類Teece 等（1997）的動(dòng)態(tài)能力維度劃分之上，并通過分析案例對(duì)象在演進(jìn)過程中的三種能力對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展進(jìn)行了研究，三種能力分別是資源整合能力、流程優(yōu)化能力以及組織重構(gòu)能力。

研究方法與過程

（一）研究方法選擇

本文嘗試基于動(dòng)態(tài)理論的角度，對(duì)企業(yè)在面臨內(nèi)部和外部資源發(fā)生巨變時(shí)，怎樣保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及中國零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從單渠道零售演變?yōu)槿懒闶圻M(jìn)行分析。當(dāng)前，理論界對(duì)零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究相對(duì)滯后，取得的研究成果有限，尤其是未能對(duì)企業(yè)演變過程的黑箱問題進(jìn)行深入分析。正因如此，案例分析法成為最有效的分析方法。本文選取單個(gè)案例進(jìn)行分析，原因有以下幾個(gè)方面：首先，對(duì)單個(gè)案例進(jìn)行分析有助于更好地查找問題本質(zhì)；其次，考慮到中國零售企業(yè)面臨相同的環(huán)境采取的應(yīng)對(duì)措施存在顯著差別，即使部分企業(yè)采取相同的應(yīng)對(duì)策略，結(jié)果也可能有好有壞。本文選取的分析對(duì)象在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行了一系列卓有成效的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型相對(duì)成功，因此對(duì)其進(jìn)行深入分析，有助于分析轉(zhuǎn)型背后的共同特征。

表2 —級(jí)編碼原則

表3 相關(guān)構(gòu)念、測(cè)度變置和關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計(jì)

表4 特種部隊(duì)時(shí)期典型引用語舉例及編碼結(jié)果

基于上文對(duì)動(dòng)態(tài)能力及其維度的分析，本文從資源整合能力、流程優(yōu)化能力以及組織重構(gòu)能力三個(gè)維度對(duì)案例企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行研究。

（二）研究對(duì)象簡(jiǎn)要介紹

天虹商場(chǎng)股份有限公司組建于1984年，屬于中外合資的零售企業(yè)，其中最大的股東是中國航空技術(shù)深圳有限公司。到了2010年，該公司成功上市。截至目前，公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了包括深圳、青島、廈門等8個(gè)城市，其經(jīng)營方式包括購物中心、便利店以及網(wǎng)絡(luò)電商等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2017年12月，該公司的百貨商店共有68家，8家購物中心和146家便利店。該公司先后獲得“中國零售業(yè)員工最喜愛公司”以“中國人才發(fā)展最佳企業(yè)”等榮譽(yù)。

（三）研究對(duì)象選取

按照理論抽樣的準(zhǔn)則，本文選取天虹商場(chǎng)股份有限公司進(jìn)行分析，原因如下：

代表性。天虹公司作為中國實(shí)體零售企業(yè)的典范，在依托互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面具有代表性。可借鑒性。實(shí)體零售型企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并無既定的方案可循，需要零售企業(yè)結(jié)合內(nèi)部和外部實(shí)際進(jìn)行探索。天虹公司積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對(duì)自身的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行不斷調(diào)整，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于其他尋求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)來說極具借鑒意義。

（四）數(shù)據(jù)來源

本文的數(shù)據(jù)來源獲取方式包括訪談、檔案以及公開信息等3種渠道。

訪談。選取公司的高管進(jìn)行一對(duì)一的談話，單個(gè)談話時(shí)間為2小時(shí)。

檔案：天虹公司自行出版的內(nèi)部刊物、對(duì)外發(fā)布的公司報(bào)告以及通知通告等，此外也借鑒了券商機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告。

公開信息。按照證監(jiān)會(huì)的要求，企業(yè)會(huì)定期將機(jī)構(gòu)投資者的調(diào)研進(jìn)行匯總整理并對(duì)外公布。本文借助Wind數(shù)據(jù)庫獲取了2012-2017年的全部調(diào)研問答記錄，并深入公司官網(wǎng)和微信公眾號(hào)獲取公司新聞。除此之外，相關(guān)媒體的報(bào)道也在獲取的公開信息范圍。

（五）數(shù)據(jù)處理與分析

階段劃分。通過對(duì)公司發(fā)展過程中的重要事件進(jìn)行分析，本文將公司的發(fā)展階段劃分為單渠道、多渠道、O2O渠道、智慧零售四個(gè)階段，詳情如表1所示。

數(shù)據(jù)編碼。對(duì)于獲取的大量數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，以提高數(shù)據(jù)的可適用性。通過數(shù)據(jù)編碼，共獲取156個(gè)有效條目，包括68個(gè)訪談數(shù)據(jù)條目，31個(gè)檔案條目以及57個(gè)公開信息條目。具體如表2、3所示。

研究信度與效度。本文的數(shù)據(jù)主要來自訪談、檔案以及公開信息，來源可靠，數(shù)據(jù)具有較高的有效性。對(duì)于訪談，組建專門的訪談團(tuán)隊(duì)。對(duì)于整理后的數(shù)據(jù)提交公司核審，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。此外，還和現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行比較，確保理論研究嚴(yán)謹(jǐn)。

基于動(dòng)態(tài)能力理論的天虹商場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來襲時(shí)，天虹的管理層積極探索數(shù)字化創(chuàng)新。天虹商場(chǎng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程可以劃分為三個(gè)時(shí)期：

（一）轉(zhuǎn)型路徑階段一：多渠道零售（2010-2012年）

隨著電商基礎(chǔ)建設(shè)的進(jìn)一步完善以及消費(fèi)者對(duì)線上購物的愈加習(xí)慣，電商的發(fā)展迅速。此時(shí)，天虹的管理層和其他大多數(shù)實(shí)體零售商一樣，把電商定義為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2009年蘇寧發(fā)展網(wǎng)上購物模式，為實(shí)體零售業(yè)打開了新的大門，其他的企業(yè)也紛紛走上電商的道路。在內(nèi)憂外患的局勢(shì)下，天虹管理層在2010年迅速組建了網(wǎng)上天虹團(tuán)隊(duì)，著手發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，搭建無形零售網(wǎng)絡(luò)。在多重因素的驅(qū)動(dòng)之下，當(dāng)年3月“網(wǎng)上天虹”（天虹的PC端購物網(wǎng)站）上線運(yùn)營，天虹正式走上了線上線下雙重模式的道路。和阿里以及京東等的純電商不同之處在于，天虹在進(jìn)行線上線下雙重模式的發(fā)展之下，極力探索線上線下業(yè)務(wù)的整合。但由于當(dāng)時(shí)兩個(gè)業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈之間相互獨(dú)立，整合僅限于營銷層面，例如積分商城兌換、跨界營銷等，線上PC端與線下實(shí)體渠道分離，因此，消費(fèi)者只能在線下門店或網(wǎng)上天虹中的一個(gè)渠道完成購買的完整過程。

在技術(shù)引進(jìn)和資源整合后，為了能夠進(jìn)一步優(yōu)化流程，天虹進(jìn)行了零售經(jīng)營綜合管理系統(tǒng)的建設(shè)。到了2011年5月，R3系統(tǒng)在北京地區(qū)正式運(yùn)行，11月進(jìn)行了全面的整合，2012年完成了流程梳理，實(shí)現(xiàn)了公司的一體化發(fā)展，主要是從財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)管理等方面，稱之為特種部隊(duì)時(shí)期。特種部隊(duì)時(shí)期雖然收效甚微，但為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。具體如圖1、表4所示。

（二）轉(zhuǎn)型路徑階段二：全渠道零售（2013-2015年）

網(wǎng)上天虹雖然得以建立，但線上營業(yè)收入的規(guī)模很小，增長(zhǎng)速度也只有20%左右，無法與巨大的投入成本相匹配。公司對(duì)電商業(yè)務(wù)的發(fā)展也隨之進(jìn)入了迷茫期。進(jìn)入2013年，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，移動(dòng)互聯(lián)的興起與普及，給實(shí)體零售企業(yè)創(chuàng)造了參與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更多的實(shí)踐空間。微信與天虹合作開發(fā)零售業(yè)第一個(gè)企業(yè)微信服務(wù)號(hào)，天虹積極響應(yīng)，促成了這次合作，開啟了電商在移動(dòng)端的發(fā)展。到2014年，天虹商場(chǎng)進(jìn)行線上線下融合的全渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行，這將會(huì)對(duì)消費(fèi)者的接觸點(diǎn)起到打通的作用，使得消費(fèi)者既可以線上消費(fèi)也可以實(shí)現(xiàn)線下消費(fèi)。雖然網(wǎng)絡(luò)銷售的效果不夠好，但是通過線上的宣傳對(duì)于實(shí)際的銷售卻有著促進(jìn)的作用。比如在微信平臺(tái)進(jìn)行客服解答，以及進(jìn)行社區(qū)互動(dòng)和優(yōu)惠券發(fā)放的形式會(huì)吸引很多的消費(fèi)者，一方面提升了消費(fèi)者的服務(wù)感知度，另外一方面也刺激了消費(fèi)。全渠道零售時(shí)期驅(qū)動(dòng)因素與動(dòng)態(tài)能力如圖2所示。

2015年到家業(yè)務(wù)的出現(xiàn)以及跨境購的興起，給很多實(shí)體零售業(yè)帶來了很多的機(jī)會(huì)。天虹商場(chǎng)進(jìn)行移動(dòng)端APP的開發(fā)—“虹領(lǐng)巾”APP。并且于2015年10月上線，至此，天虹商場(chǎng)也形成了“網(wǎng)上天虹+天虹微信+天虹微品+虹領(lǐng)巾”的立體電商模式。隨著業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和融合，2015年6月，原有的網(wǎng)上天虹團(tuán)隊(duì)與移動(dòng)項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)合并，移動(dòng)項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成立電商事業(yè)部。天虹的電商業(yè)務(wù)也進(jìn)行了改變，正式從PC端轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞴ヒ苿?dòng)端，尤其是進(jìn)行移動(dòng)端營銷，從而支持各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。

表5 零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度

圖1 特種部隊(duì)時(shí)期驅(qū)動(dòng)因素與動(dòng)態(tài)能力

圖2 全渠道零售時(shí)期驅(qū)動(dòng)因素與動(dòng)態(tài)能力

圖3 智慧零售時(shí)期驅(qū)動(dòng)因素與動(dòng)態(tài)能力

圖4 天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度與行業(yè)整體比較

圖5 轉(zhuǎn)型過程驅(qū)動(dòng)因素分析

（三）轉(zhuǎn)型路徑階段三：智慧零售（2016-2017年）

經(jīng)過六年電商的發(fā)展，天虹商場(chǎng)進(jìn)行了線上線下的逐漸融合，其中以本地化生活服務(wù)平臺(tái)的全渠道建設(shè)初見成效。電商事業(yè)部成為天虹最了解數(shù)字化改革的部門，主要是進(jìn)行數(shù)字化改革。電商事業(yè)部前后推出了很多比較實(shí)用的項(xiàng)目。其中，在智慧停車項(xiàng)目中，取消了傳統(tǒng)實(shí)體購物停車取卡、兌換停車券等相對(duì)比較復(fù)雜的流程。當(dāng)顧客進(jìn)入商場(chǎng)的停車場(chǎng)時(shí)，只要顧客是商場(chǎng)會(huì)員，就可以通過智能識(shí)別，從而匹配到會(huì)員的車牌。顧客可以通過虹領(lǐng)巾APP進(jìn)行移動(dòng)支付，其中可以通過電子券進(jìn)行扣費(fèi)，也可以直接在APP上進(jìn)行扣費(fèi)，無需在線下憑小票兌換。完成購物后還可以按照導(dǎo)航快速找到汽車停放點(diǎn)，避免顧客忘記停車點(diǎn)，在停車場(chǎng)反復(fù)尋找。這數(shù)字化的改造在實(shí)際中減少了消費(fèi)者的一些困擾，對(duì)于消費(fèi)者和零售企業(yè)而言都是有利的，是雙贏的。

2016年12月，天虹商場(chǎng)確定了電商事業(yè)部從主要是以銷售做為主導(dǎo)業(yè)務(wù)部門向以支持公司整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的職能部門轉(zhuǎn)化，從原來的經(jīng)營主體變?yōu)檫M(jìn)行公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指揮中心。除了天虹原來就有的幾大模塊之外，還新加了專門的數(shù)字化運(yùn)營中心。到了2017年初，數(shù)字化的經(jīng)營中心開始與其他的事業(yè)部進(jìn)行融合，可以更清晰的進(jìn)行其他部門的數(shù)字化改造。此時(shí)，天虹商城不只是電商事業(yè)部在利用互聯(lián)網(wǎng)，而是整個(gè)公司都會(huì)處于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)于公司而言是不可或缺的（由于篇幅所限，階段二和三的編碼結(jié)果未列出）。智慧零售時(shí)期驅(qū)動(dòng)因素與動(dòng)態(tài)能力如圖3所示。

（四）天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果分析

目前，天虹以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的數(shù)字化仍在轉(zhuǎn)型過程中，轉(zhuǎn)型成果在短期內(nèi)很難在利潤方面進(jìn)行明顯的體現(xiàn)，但是企業(yè)間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度已出現(xiàn)分歧。2017年3月，國內(nèi)積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的50家企業(yè)參與了關(guān)于零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度的評(píng)估，天虹商場(chǎng)便是其中一家。這50家絕大部分是我國數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一方陣中的企業(yè)，評(píng)估結(jié)果中50家企業(yè)成熟度平均值將高于行業(yè)整體發(fā)展評(píng)估值。

零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要是通過三個(gè)方面進(jìn)行分析的，分別是：數(shù)字化、轉(zhuǎn)型管理以及轉(zhuǎn)型支持三個(gè)領(lǐng)域，并細(xì)化出10個(gè)能力指標(biāo)。如表5所示，在評(píng)價(jià)公司能力指標(biāo)具體執(zhí)行情況時(shí)，分為5個(gè)等級(jí)，從低到高分別代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入期、起步階段、實(shí)踐階段、優(yōu)化階段以及智慧階段，并以1-5分的分值相匹配。通過細(xì)分分值的比較，可以清楚反映出企業(yè)間數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度差異。

從評(píng)估結(jié)果上來看，天虹在這10個(gè)指標(biāo)整體表現(xiàn)超過行業(yè)整體水平，其中優(yōu)勢(shì)較為明顯的是：人員的數(shù)字化基因培育、生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建、核心流程數(shù)字化、數(shù)字化客戶和一致精準(zhǔn)體驗(yàn)以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，具體如圖4所示。

結(jié)論與啟示

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素總結(jié)

在對(duì)天虹商場(chǎng)的案例研究中可以看出，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型過程中，主要存在外在推力以及內(nèi)在拉力，其中外在推力主要是來自外部環(huán)境的壓力的感知等方面，內(nèi)在拉力主要體現(xiàn)在對(duì)自身面臨的壓力的認(rèn)知以及對(duì)于新技術(shù)的吸收和學(xué)習(xí)。在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的每一個(gè)時(shí)期，天虹都對(duì)相關(guān)的壓力進(jìn)行感知，同時(shí)對(duì)于上市時(shí)機(jī)以及主動(dòng)合作方面進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的外在的推力。除此之外，天虹始終保持對(duì)于自身發(fā)展的較為清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還構(gòu)建對(duì)于技術(shù)、知識(shí)以及戰(zhàn)略研討的能力建設(shè)，這些都是公司發(fā)展的內(nèi)在拉力。內(nèi)在拉力以及外在的推力構(gòu)成了公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。具體如圖5所示。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)態(tài)能力總結(jié)

盡管企業(yè)會(huì)在不同的階段遇到不同的問題和挑戰(zhàn)，但是天虹在處理方面有所不同，天虹商場(chǎng)一般會(huì)從資源、流程、組織三個(gè)方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)的整合、優(yōu)化和再造。這種整合能力主要是指在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過程中，不局限于單一的模式來進(jìn)行數(shù)字化的發(fā)展，而是在這個(gè)過程中不斷統(tǒng)籌公司內(nèi)外部的資源，兼顧了公司的運(yùn)營效率以及顧客體驗(yàn)方面的優(yōu)化，可以選擇性的進(jìn)行資源集聚。流程優(yōu)化能力主要是指在企業(yè)資源進(jìn)行集聚之后，可以通過對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建以及對(duì)相關(guān)的流程的構(gòu)造，將前臺(tái)顧客的購物的過程與企業(yè)的后臺(tái)運(yùn)營進(jìn)行匹配，可以使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程中加快行為的重復(fù)執(zhí)行，以及調(diào)整的能力。組織再造的能力是指在企業(yè)流程的迭代過程中使企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從組織的層面而言，對(duì)于運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人員配置以及人員重組，或者進(jìn)行運(yùn)作方式的改造。

轉(zhuǎn)型過程中的資源整合以及程序的優(yōu)化以及組織的再造能力三者之間具有三種特性，分別是協(xié)同性、持續(xù)性以及加速性，這樣可以保證天虹在進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中找到合適的發(fā)展路徑。