學術與商業的平衡

摘要：成立于1584年的劍橋大學出版社（以下簡稱劍橋社）是世界上最知名的學術和教育出版社之一。在四百多年的歷史中，劍橋社堅持以傳播知識、發展教育、推動學術為目標。同時作為一家需要資本運營的企業，秉承著崇高理想的劍橋社也要接受商業世界的煉造。發展至今，劍橋社的成功并非一蹴而就。歷經多次危機和改革，劍橋社在反復試錯中探尋著理想的經營管理模式，維持著學術與商業的平衡，其成功模式也能為中國的學術、教育及大學出版社提供啟示。

關鍵詞：劍橋大學出版社；學術出版；改革；商業

DOI：10.3969/j.issn.2095-0330.2020.01.010

劍橋大學于1534年獲得皇家特許（The Letters Patent of 1534），有權任命圖書印刷及出版人員，可自主組織圖書的印刷出版及經營活動。這張特許狀是劍橋大學印刷和出版事業得以創立和發展的根基。1583年，劍橋大學行使特許中的“印刷”授權，任命Thomas Thomas為大學印刷商。1584年，第一本劍橋大學官方印刷并公開發行的圖書《論主的圣晚餐》（Two Treatises of the Lord His Holie Supper）問世，標志劍橋社的正式成立，也標志著世界上最古老的出版社的誕生。

不論是1534年的皇家特許狀還是1981年劍橋大學專門為劍橋社出臺的J法令，都明確提出劍橋社的根本目標是“獲取、發展、保護和傳播知識；推進教育、宗教、學術和研究的進步”。四百多年來，劍橋社始終堅守這一宗旨，為人類知識進步做出了巨大貢獻。2000年劍橋社年出版新書2 376本，相當于美國產量前十的大學出版社年出書量之和。

同時，從商業資本的角度來看，劍橋社也十分成功。劍橋社和牛津社是世界上絕無僅有的不但不需要從母校獲取補助、還能為母校貢獻資金的大學出版社，兩社的規模和營收級別遠遠領先于其他所有大學出版社。2000年，劍橋社凈資產達到1.36億英鎊，銷售碼洋1.2億英鎊，向大學轉讓220萬英鎊。與此對應的是美國最大的大學出版社同一時期總碼洋不到4 000萬英鎊1。

劍橋社之所以能夠在傳播知識、推進學術、造福公益的同時，又取得商業成功，與其革故鼎新、與時俱進的經營管理模式息息相關。劍橋社四百多年的歷史就是一部改革發展史。劍橋社通過不斷實踐、試錯、改良來調配學術和商業的比例，摸索順時適宜的經營管理模式，保持歷久彌新的生命活力。

一、激進的1696改革：從特許印刷商模式到公共出版社模式

自1584年成立到17世紀末的一百多年，是劍橋社的童年期。該階段劍橋社由大學特許印刷商經營，性質為其私人所有；同時，由于受到倫敦書商的持續干擾，劍橋社成長緩慢，學術出版受阻。直到1696年劍橋社發起“公共出版社”改革，才終結了私營模式帶來的危機。

倫敦書商早于劍橋書商存在，曾是大學非常依賴的圖書供給來源。由于忌憚大學新獲得的特權會威脅自身利益，倫敦書商聯合起來利用經濟和市場優勢壓制劍橋的圖書貿易。尤其當他們得到皇家許可，成立書商公司后，部分倫敦書商壟斷了圣經等暢銷書的專營權，其勢力更是獨霸一方。

同樣有權“印刷、售賣任何書籍”的劍橋社常因出版了被倫敦書商壟斷專營權的圖書而被告上法庭。盡管從法律角度而言，劍橋大學的特許狀比書商的專營權更占優勢，但從市場的角度來看，倫敦是全國的圖書銷售中心，大學需要依賴這個市場，所以即使官司打贏了，大學仍然處在劣勢。正是在這個紛擾的過程中，劍橋社克服了各種政治和商業困難，漸漸培育和磨礪了自己作為大學出版社的志氣，形成了不同于商業出版社的責任感和高品質的出版特色。

當然，始終陷在官司中，出版社無法發展，為了爭取一點安寧，劍橋社時常要對倫敦書商做出妥協，不涉足倫敦書商壟斷的暢銷書印刷，或只印刷限定數量并獲得一定數額的經濟補償。然而這樣的妥協，結合出版社的私營性質，漸漸產生了嚴重的危機。此時劍橋社是由大學任命的“大學印刷商”以大學名義經營的私人出版社。雖然大學印刷商要服從大學的管理，滿足大學的圖書要求，但出版社是其私人所有，大學并不擁有廠房、店鋪或任何印刷設備，這就意味著出版社的經營可能是受利益驅動的，進而可能被倫敦書商控制。例如1669-1705年任職的John Hays為謀取私利，收受倫敦書商錢財，淪為倫敦書商的代理人，為其掌控大學出版社。即使沒有Hays這樣逾規越矩的行為，更多情況下，私營者為追求利潤，更傾向于放棄高風險低利潤的學術出版，而選擇與倫敦書商達成協議，租賃專營權或為其印刷圣經、年歷等暢銷書，輕松拿錢，使出版社淪為倫敦書商的印刷廠和倉庫。

正是基于對這種狀態的不滿，1696年，劍橋大學校長Richard Bentley（理查德·本特利）啟動了“公共出版社”改革。所謂“公共”是指大學擁有出版社，大學出資購買新的印刷設備，建造廠房，Bentley為出版社爭取到了充足的資金進行擴建，并聘請了對學術出版頗感興趣的新經營者Cornelius Crownfield。1698年大學還任命了一組資深劍橋教授作為“監理人”（Curators），他們分成幾組，每月輪值，每周開會，監管收支，Crownfield要向他們報告。由于倫敦書商的支持和控制，老印刷社仍由大學印刷商Hayes家族經營，Crownfield管理的新式學術出版社在老印刷社隔壁并行運營。1705年Hayes去世，Crownfield成為大學印刷商，倫敦書商對劍橋社的干擾和控制被基本清除，大學完全擁有了出版社。

這是劍橋社歷史上首次改革：大學動用資金建造廠社和購買設備，聘請有學術出版經驗的企業管理者，標志著出版社所有制和雇傭關系的改變，而設立由本校教授構成的監理委員會則標志著管理模式的進步。改革后的三十年間，劍橋社穩步發展，經營上要歸功于盡心盡力的Crownfield。更重要的功臣是改革領導者Bentley，他拯救了因私人經營者追逐利潤而被倫敦書商所控制的出版社，化解了出版社歷史上第一次危機，確立了劍橋社作為一個學術出版社的最基本原則：為大學所有，由高級學者監管，以出版學術著作為目標，為使大學成為一個更好的教育、宗教、學術和研究之所而服務。由于對書稿校對和印刷的認真和嚴謹，“公共出版社”這一時期出品了許多高品質學術著作，逐漸在英國甚至歐洲學術界建立起良好的聲譽。

盡管1696年改革的確是朝著進步的方向前行的，但是從特許私人經營到百分之百大學公有的陡然轉變必然有其副作用，“公共出版模式”運作三十年后，問題開始浮現。

二、倒退式的1854改革：從公共出版社模式到合伙人模式

在公共出版社模式中，監理會是管控廠房和設備、雇傭經營者、行使大學出版權利的實體，學術出版之風固然得以發揚，但學術性與商業性的天平被完全顛覆。隨著經營者Crownfield年事漸高，學者構成的管理層在商業經營中的短板很快暴露出來。1730年代，劍橋社的生意不斷下滑萎縮，陷入虧損。

監理會經營不善是出版社陷入危機的根本原因：因為最初的監理人是從各學院根據資歷挑選的，其中很多并不了解出版；擔任監理會主席的副校長每年換屆，人數過多的監理會分成小組輪流值崗，不能為出版社提供及時、連貫的監管；更嚴重的是，這些學者缺乏商業意識，對出版社的財務安排和經營策略等重要問題無法給予正確有效的領導。瑣碎、斷裂又缺乏實效的例會使得監理人們逐漸喪失了管理出版社的動力和興趣，1730年代劍橋社出現了管理空白。

1737年，大學成立理事會（Syndicates）代替監理會調查出版社虧損情況并提出了解決思路：進入倫敦圖書市場，參與高利潤的圣經印刷。提到圣經生意，就必須要提到倫敦書商。此時的倫敦書商已經組織松散，唯有皇家書商John Baskett獨攬多種專營權，壟斷地位一時之間無人能及。而壟斷的后果之一就是質量下降，Baskett印刷的圣經錯誤百出。同樣擁有特權的劍橋社意識到應該獨善其身，以過硬的品質擔當起特許的權利。所以理事會決定打破倫敦壟斷印刷圣經，一方面是為大學提高聲譽，為劍橋社創造更多收益；另一個重要的考量就是為大眾提供更精美更準確的圣經版本，造福公益。幾十年間，劍橋社出品了好幾版印刷準確、設計精美的圣經，都成為同期經典之作，為人們所稱道。

經此一事，劍橋社的業務范圍擴大到了圣經印刷這個盈利大項，扭轉了虧損局面；劍橋社管理層從監理人轉變為理事會，顯示著出版社的經營管理越來越規范和正式；大學從虧損中認識到盈利對學術出版不可或缺的支撐作用；劍橋社進一步明確了作為大學出版社的使命—傳播知識、造福公益。憑借圣經印刷帶來的良好口碑和巨大利潤，18世紀末到19世紀初，劍橋社迅速發展擴張，從生產技術、銷售額、廠舍設備、員工數量上都有了大幅提升。

但必須看到，依靠圣經盈利扭轉虧損的辦法治標不治本，理事會仍然由學者教授構成，管理層缺乏企業家的實干精神和商業頭腦。管理結構和經營模式不改變，出版社遲早還會再次陷入危機。

果不其然，由于太過依附于圣經印刷，19世紀初隨著圣經市場的競爭日益激烈和圣經價格的下降，劍橋社盈利銳減。由于幾十年來發展印務而忽視出版，劍橋學術作品數量寥寥，與學者、作者也沒有保持積極聯系，出版業務發展停滯不前。1840年代末，因承接圣經印刷而盲目擴張、過度開銷的劍橋社再臨財政危機。事實證明，本特利時期的“公共出版社”模式—由缺乏商業意識的學者領導，僅靠雇傭一個能干的大學印刷商經營—已不能在19世紀成功經營一個現代學術出版社了。

面對19世紀資本運作的新浪潮，劍橋社意識到管理層結構和經營模式改革的必要性。1854年劍橋社任命熟悉企業模式的職業出版商Charles Clay為大學印刷商，并與其簽訂合伙制合約。依照合約，大學擁有出版社3/4的資產，Clay投資占比1/4并全權組織管理出版社所有事務。Clay需要保證資本回報率，如有盈利則與理事會分享。大學希望這種合伙而非雇傭關系能使Clay更努力地為出版社工作。

Clay的商業經營卓有成效：他首先重組印刷廠，奪回圣經印刷市場；而后設立倫敦分部以保證銷售渠道暢通。倫敦分部的開設標志著劍橋社開始采用現代營銷策略。管理結構上，理事會重組，新成員遴選自各個學科和領域的教員，有固定的職務和責任；理事會主席改為任期穩定的代理副校長擔任。到1890年代，劍橋社已經接近于一個現代意義的出版社，雖然規模較小，書單較少，仍然依靠圣經印刷盈利，但已經開始主動策劃約稿，教材系列書單試水成功，出版事業開始起步。

盡管合伙人模式是對大學完全擁有出版社所有權的倒退，但劍橋社的經營方式和管理結構得到了明顯改善；Clay幫助劍橋社渡過難關，推動劍橋社向現代企業模式轉型，功不可沒；理事會加強了對商業經營的重視，結構關系更加穩定。整體而言，這次倒退式改革較之于激進改革，更趨向于學術與商業的兼顧，符合新歷史時期的商業需求，是一次成功的現代化轉型。

三、歷時25年的溫和改革：從合伙人模式到理事會秘書模式

作為商業合伙人，Clay的商業運作無疑是成功的，其主要精力放在能帶來盈利的圣經印刷和對倫敦分部的管理上，所以此時的劍橋社更像一家印刷廠，出版量仍然很少，且學術出版占比非常小。

由此可見，對于劍橋社這樣一所學術性大學出版社而言，合伙人模式與其服務學術的根本目的是相沖突的：合伙人的主要目標是盈利，并會把利潤按股權比例抽走，而劍橋社希望將所有的盈利再次投入運營當中以支撐學術出版。雖然Clay家族與劍橋社的合作從1854年一直持續到1916年，但實際上合伙制只能作為權宜之計，從1891年開始，劍橋社就著手新一輪的改革了。

吸取了激進改革的教訓，這一次劍橋社采用溫和療法。為了重掌所有權，并將Clay的企業經營才干和出版社的學術傳播理念結合起來，理事會逐步增加自己的股份，稀釋Clay家族的股份，力求在平穩中完成改革。1891年，劍橋社任命R. T. Wright為理事會秘書，他的任務是發展學術出版，打造劍橋社品牌，并有策略地使劍橋社平穩地完成所有權過渡。

起初，Wright的處境十分艱難，他必須在Clay為出版社做出杰出貢獻的情況下逐步削弱Clay的控股和權力、取代他的位置，并以Clay經營印刷業務所獲得的盈利來發展學術出版。當時劍橋社出版業務的規模不大，書單較少，每年只接受11-12本學術圖書，且每本虧損；而印刷業務盈利下降，特別是圣經印刷的盈利大幅縮水，無法持續支撐學術出版。為此Wright努力發展劍橋社的學術書單，在他的精心安排下，劍橋社陸續出品了八大強勢的學術經典系列，包含各學科領域最權威的學術著作。這些圖書品質極高、廣受歡迎，不僅使劍橋社的學術出版在兩年之內反虧為盈，還打造了劍橋社的學術品牌，學術出版量不斷增加。行政結構方面也有微調，由于劍橋社業務擴展，事務繁多，Wright認為理事會必須明確自身的決策地位，因此增設理事會助理秘書一職，以便讓理事會告別日常瑣碎的行政事務，只議政策大事。

當1916年Clay去世時，其家族與劍橋社的合伙關系解除，新的大學印刷商由理事會成員擔當，大學重獲出版社的完整所有權，且沒有任何大學之外的人干預出版社的管理或分得出版社的利潤。就這樣，劍橋社在沒有危機的情況下完成了第三次改革。這次過渡期長達25年的改革，使劍橋社在平穩的狀態中兼得了Bentley時期的完整所有權和Clay為出版社建立的商業運營模式，管理層設置比之前兩次改革更加合理。Wright的突出貢獻在于提升了學術出版的盈利水平，調整了出版所占的業務比例，改善了學術和商業之間的平衡關系，擺正了劍橋社以“學術出版”為主的任務重心。得益于這微妙的平衡，20世紀初的這段時光是劍橋社發展史中不可多得的快速上升期。

1916年之后，劍橋社出版業務的規模和經濟效益已經慢慢趕上印刷業務，出版范圍和領域不斷延伸。隨著出版社規模的擴大，出版社機構設置和管理結構也需要隨之調整。可是兩次世界大戰的接踵而至打亂了劍橋社的調整節奏，阻礙了其海外市場的擴展。兩戰之間，劍橋社主要靠教科書等重版書目的收益維持新書的出版支出，盈利微薄。所幸，有Wright改革留下的好書目、好班底做基礎，劍橋社抓緊戰爭的間隙，在增強出版業務、建設教科書書單、提高印刷工藝、開拓美國市場等方面取得了進步，其中最大的亮點是1949年組建的第一個海外分社—美國分社。它成為劍橋社最大單一市場的營銷中心，對整個劍橋社的市場管理和編輯政策都有舉足輕重的影響。同時期的英國出版社仍集中精力于國內業務，劍橋社卻已認識到市場重心轉移的重要性，美國分社的成立開啟了劍橋社全球經營的序幕。劍橋社的出口圖書比例從二戰前的38%增長到1951年的50%，1962年達到60%。而且由于戰時紙張短缺，印刷困難，人們極度渴求閱讀，戰后的圖書變得十分好銷。1944年，劍橋社不僅庫存售盡，還積累了大批待印書稿和可觀的現金流。總體而言，兩次世界大戰期間，物資短缺、市場受阻使劍橋社時時走在危機的邊緣，好在一波三折卻有驚無險。盡管機構設置和行政管理上仍需調整，但幸運遇到了戰后黃金期，20世紀50至60年代劍橋社快速發展，開始進入國際市場。

四、由上至下的1970年代改革：集學者理事與商業精英于一體的首席執行官模式

劍橋社1960年代的國際拓展和戰后世界環境的變化密不可分，全世界都在興辦教育，前所未有的充足資金被投入高等院校，建設新大學、新圖書館，購買圖書。這一時期劍橋社重版書銷量激增，新書出版量翻倍增長，整體運作和管理也更加現代化、專業化。然而，1960年代的黃金期之后形勢急轉直下，1970年代全球經濟衰退，繁榮的出版界突然遭受重大打擊。教育撥款銳減，圖書館市場緊縮，最嚴重的問題是通貨膨脹，大量出版企業倒閉。

業務規模的急速擴大和市場環境的猛然衰退，讓劍橋社原本在戰亂時期就存在的人員組織、機構設置、財務管理等多方面的矛盾激化。1969年，劍橋社的經營、銷售和資金鏈都出現嚴重問題。

劍橋社試圖通過新書利潤來支撐出版社的日常費用，但受通貨膨脹的影響，生產成本增長，新書價格不斷提升，經營者卻沒能及時調整印數。由于忽略了通貨膨脹率，占整個營業額75%的重版書仍以歷史定價銷售。新書高價、印數過多、銷量減少、重版書定價虧損，形成了惡性循環。除了銷售問題，出版社的基礎結構弱點也顯現出來。因為1960年代盛極一時，員工數量迅速增加，導致人員冗余、組織臃腫。出版社廠址分散，決策部門在劍橋，銷售部門在倫敦，早有嫌隙的兩處此時更生矛盾，常常導致決策和執行的延遲。面對持續的虧損，劍橋社沒有應對危機的儲備基金，只能向銀行申請透支，但每年的透支額不斷上升，財務狀況越來越糟糕，劍橋社瀕臨倒閉。

1971年理事會從社外聘請了擅長商業運作和企業管理的出版人Geoffrey Cass出任劍橋社首任CEO。事實證明，Cass不僅拯救了劍橋社，而且開啟了出版社歷史上的第四次改革，為出版社帶來了質的飛躍。Cass首先采取五大緊急措施以解劍橋社燃眉之急：向銀行申請更大的透支額度；重新為重版書定價；嚴格控制存貨和印刷數量；嚴格控制經費支出；禁止新員工入職。此外，Cass很注重保持穩定，他沒有解雇任何員工，沒有改變編輯方針，即使有虧損風險，也沒有限制新簽書稿。1972年劍橋社透支停止上升，1973年達到收支平衡，之后就開始穩步盈利。Cass最主要的財政策略是“有機生長”，即每年底從各部門收益中提取現金作為儲備金，以支撐出版社的各項業務和擴張活動，抵御可能的危機。

擺脫20世紀70年代初的危機之后，劍橋社在Geoffrey Cass的領導下，不斷發展完善。1972年劍橋社開始自上而下的機構改組。理事會作為決策核心，其職責是審批書稿，制定劍橋社在世界范圍的編輯原則和出版方針。首先為了讓理事會專心負責內容把控，Cass把財務事宜委任給財務委員會負責；管理上則是把出版和印刷正式分成兩個部門，每個部門各自有一套執行董事會，分別由“大學出版商”和“大學印刷商”領導。1973年是執行層的變動改造期，出版部增設了運營總監、市場總監等關鍵經營管理人。這次改組后，各部門“專人專事、各司其職”，權責關系比原來更加清晰明確。劍橋社上至理事決策、中至財務監管、下到經營執行，實現了整體性的結構優化和升級，形成了“專業學者負責內容管理、商業精英負責企業運營”的機制模式。

20世紀70年代的經濟環境對出版行業而言十分惡劣，在極度通貨膨脹的環境下，增長非常困難。但Cass仍然堅持以擴張尋找出路，按計劃提高產量，突出和強化劍橋社的學術職責和性質。在行業不景氣的境況下，大部分英國出版商都放棄了學術出版，劍橋社成了學術領域僅存的出版圣地。這為1980年代劍橋社的異軍突起奠定了良好的基礎。

為了更好地防范財務危機，Cass于1976年向英國稅務部門以慈善機構身份申請免稅，同年11月劍橋社的慈善機構性質得以確認并被批準獲得收入稅豁免權。這一里程碑事件明確了劍橋社的性質，承認了劍橋社的文化地位，減輕了劍橋社的財務負擔；還為劍橋社的商業運營和編輯政策提供了指導思想，讓理事會時刻不忘其發展學術和教育的“公益”職責。

不同于Clay的“倒退式”改革，Cass的改革不是引入合伙人增加商業資本運作，而是在保持穩定的前提下按計劃擴張，分步驟緩解危局，再通過明確分工、引入企業精英來強化決策層和執行層，提高企業經營能力；通過自上而下的重組出版社管理結構，實現整體性的結構優化和升級。首席執行官模式的成功得益于Cass的個人能力與劍橋社自身過硬的出版和印刷能力、理事會統一的編輯政策和始終如一的高品質書目的完美結合。

從1973年開始，劍橋社堅持儲備資金，控制成本和員工人數，投資高質量教育出版項目，堅持發展新出版項目、強化產品開發。受益于1980年代全球范圍內的英語語言教育用書狂潮，劍橋社的出版物得以在全世界充分推廣，世界各地分社和辦事處數量快速增加，貿易網絡拓展到可觀規模。到20世紀90年代初期再遇經濟寒冬時，全球教育經費縮減，英國大量印刷廠倒閉，幾個出版集團都宣布破產，而劍橋社不僅毫發無損，還持續壯大。1992年Cass功成身退，1993年劍橋社合并凈資產首次突破1億英鎊，1996年劍橋社的外部總收益額首次超過了1億英鎊。千禧之交，劍橋社年新書出版量達到2 400余種，出口量較十年前翻了近三倍，于1998年獲女王出口成就獎。

如今劍橋社這個世界最古老的大學出版社仍然充滿了活力和激情，我們可以預見它將會有更大的成長空間和多樣性，并且將進一步實現其職責—傳播知識，發展教育，推進學術。

五、總結

劍橋社自成立起，就以大學的目標為目標，以特許狀賦予的權利義務為己任，為了學術發展和公眾利益印刷、出版圖書。大學不能為了商業利潤將出版社轉租給他人，也不能將出版社的特權用于純粹的商業盈利活動。不論劍橋社如何改革，“傳播知識，發展教育，推進學術”始終是其機構目標。但這不是一句容易踐行的口號，商業和學術的平衡不是一蹴而就的，學術出版離不開商業利潤的支撐，學術出版社的理想需要在商業世界里實踐。

幾個世紀以來，劍橋社一直在通過改革，嘗試調配“學術”和“商業”的比重。從中世紀的特許印刷商模式陡然躍至公共出版社模式，又從倒退的合伙人模式緩慢過渡至理事會秘書制模式，再到符合當代市場環境和自身發展需求的首席執行官模式—專業學者負責內容管理、商業精英負責商業運營。這個模式能夠成功的基礎有二：一是劍橋社的母機構是以學術傳播為宗旨的劍橋大學，而非以財政收入為唯一目標的機構。二是劍橋社通過學者精英組成的理事會，與大學保持一致性和完整性；通過不斷將商業盈余投入學術、教育出版中，貫徹著“知識高于金錢、商業為學術服務”的機構理念。劍橋社的歷史沿革反映了堅守學術的不易和把握學術與商業之間微妙平衡的難得。

以劍橋社的改革歷程為參考，中國的大學出版社能從中獲得許多有益的啟示。目前中國百余家大學出版社已經完成轉企改制，經濟上自負盈虧，商業化運作程度較高，而傳播學術、為科研服務并非中國大學出版社的機制要求。劍橋社的成功之道值得中國高校出版社借鑒和學習：

第一，堅守學術本位。作為大學出版社，劍橋社始終堅持著“傳播知識，發展教育，推進學術”的目標，理事會作為領導核心和內容把關人，既不追求盈利，也不看重數量，其出版方針和編輯原則皆以此為準。特別是在Cass改革之后，出版社即使在資金匱乏時也要冒著虧損的風險堅持學術出版，按計劃擴大學術出版，而不是采取緊縮政策。中國大學出版社的盈利點多在教材出版，實際上，大學出版社最重要的價值還是在學術出版領域。面對危機，大學出版社應該更加突出和強化自己的職責和性質，打造過硬的學術品牌書目，突出優勢學術領域的出版特色，而不是轉變成普通的商業出版社。

第二，提高經營能力。不論機構使命多么崇高，學術出版社仍然需要在資本世界中與商業出版社競爭，商業運作和營收能力必不可少。在經濟衰退、出版行業萎靡的時期，劍橋社擁有充足現金儲備支撐各項出版活動，其廣闊的國際市場和多樣的出版領域顯著分散了風險。即便在經濟環境無虞的情況下，管理層也需要保持警覺和遠慮，抓緊優勢項目，乘勝追擊、相時而動。對于中國大學出版社而言，只有不斷提高商業運作和營收能力，配之以主動、高效的經營模式，才能使出版社異軍突起、立于不敗之地。

第三，革新經營管理模式，找到學術和商業的契合點。中國大學出版社并不缺乏優勢學術資源和商業運作的能力，難的是將兩者有機結合起來。劍橋社多次進退反復的經營管理模式改革真切地說明了這種契合的微妙和復雜，無法一舉達成或一勞永逸，而是需要一個關系穩固、權責分明的管理結構，和一個果敢堅定且能靈活應變的領導核心。中國大學出版社可以學習劍橋社的學者理事會+企業家模式，將大學學者的學術造詣和商業精英的經營能力結合起來，因時制宜，探尋符合中國出版需求的學術和商業之平衡點。找到一位有學術情懷的出版企業家或有商業頭腦的出版學者也許會是成功的關鍵。

（王雅菲，華中師范大學外語學院講師）

* 致謝：特別感謝劍橋大學出版社理事會事務處主任Kevin Taylor先生對本研究的支持和幫助。

注釋：

1 湯普森.數字時代的圖書[M].張志強，等，譯.南京：譯林出版社，2014：88.