業財融合下的財務管理問題研究

王芳芳

業財融合背景下的財務管理模式，能夠站在全局性和統一性的角度上，對企業的發展戰略予以最大程度地優化，利用企業內部資源解決管控機制中出現的薄弱環節，使得企業的財務系統以及業務系統實現最佳經濟效益，推動企業的永續化發展?；诖丝芍?，業財融合下的財務管理能夠填補財務管控過程的不足之處，推動集團公司數據信息的及時對接，保證企業的運營以及資產優勢，在同行業的競爭之中占據有利地位。然而當前階段，我們以某集團財務轉型為例，深入探討業財融合下的財務管理，發現仍然存在一定的薄弱環節亟待優化。

某集團財務轉型過程中的管理問題

信息化建設規劃不足，效果不顯著

該集團在財務轉型的過程中借助于OA辦公系統來實現財務數據信息的共享。該辦公系統涵蓋了多個子系統，舉例來說，比如集團財務、共享平臺、成本管理、合同管理、物資管理、項目管控等等。但是由于集團的業務范圍覆蓋全國，所以各個區域的分公司對于財務信息的反饋機制有所差異，具體的數據核算標準也有所不同，特別是對于身處于經濟發展較為落后地區的分公司而言，財務共享系統仍然不能夠得以及時的升級優化，兼容性較差，無法滿足現代化集團的財務管理需要。

預算管理體系缺乏全方位的考量

當前階段，集團的預算管理體系仍然有待健全，因此財務人員往往仍然只關注資金需求的提前預測，無法全面性完善管理流程，對于集團的經營管理無法發揮科學性的細節指導作用。舉例來說，比如依然采用固定預算法來進行預算的編制，對于規劃資金需求量較為傳統保守，但是由于實際競爭環境/銷售條件等因素極易發生改變，因此實際需要的預算金額將和編制數額有著較大的差距。針對近幾年集團的成本費用及稅金、營業收入、新簽合同三項目的實際需求金額數量和預算數量的差額，筆者作出了報表可供參考。深究其原因，主要是由于技術升級、設備優化、產業競爭等原因影響到了財務費用。具體見表1.

資金管控效率有待提升

近年來集團業務逐步擴張，承接項目越來越多，而且上下游產業鏈呈現了擴張趨勢，但資金管控的效率卻有待提升，整體效果和集團的業務增長情況不相符。集團近5年來的資金情況可參見下圖。具體數值見表2.通過上表可知，無論是應收賬款還是一年內應收賬款，總體表現的浮動較大，收款質量參差不齊，自由現金流量代表了集團的資金能力質量，與此同時也呈現了較大的波動幅度，由此可見，資金的管控效率有待提升。

某集團財務轉型過程中財務管理優化措施

營造優質化信息系統，確保操作流程順利

作為子公司遍布全國各地的大型集團，立足于企業的精準財務管理模式出發，應當對管理方法展開創新和優化，充分考慮到企業現有信息系統的薄弱環節，應當建立自有的財務共享平臺，以前期的系統規劃作為基礎，對于整體的管理流程、平臺共享層級以及法人一套賬信息系統展開優化處理，確保能夠對于項目有著精準的管控，一站式實現采購、付款、審批、處理等多項環節，最終實現財務管理的創新，將異地管理的散漫狀態予以收攏，確保在精準簡潔的系統內部能夠提升管理效果。

針對財務的內部控制工作，信息系統有著智能化的監控運營模式，將傳統的單方面審核調整升級為多角度審核，將財務操作展開了全面性的分工細化，主要涉及到是個部分，具體可以參考下列流程：

經辦人填寫報賬單據→票據掃描上傳影像→項目經理審批→部門主管審批→財務主管審批→總經理審批→共享服務中心審批→法人機關票據稽核審批→支付管理→歸檔。

預算管理全方位科學優化

當前階段，集團的預算編制仍然有待完善，未來不能夠僅僅將目光集中于資金需求量的編制過程，而應當立足于監督管理以及考核評價的角度來對既定目標予以約束，力求能夠對集團未來的運營管理工作提供財務指導。因此以下兩個方面作為切入口：

第一，建立閉環式的財務管理模式，以財務考核指標、全面預算、年度計劃以及戰略發展作為基礎，將智能化監控業務、項目執行、財務指標下達融入到各個環節之中，每個部門自身明確自己的財務責任，按照精準的發展目標對應相關的財務管理工作。財務系統的封閉式管理對保證管理的合理性有重要作用。

第二，預算管理全員參與。業財融合背景下的企業財務管理，必須將財務人員和業務人員緊密結合，按照各個項目的具體工作流程、工作需要設置預算管理目標，每一名業務人員都需要了解預算的執行情況，強化溝通，形成多元化多層級的財務預算管理機制。

第三，強化內部監督和考核。作為一個龐大的集團企業，其財務管理工作紛繁而復雜，因此內部監督和考核機制必不可少，要加強對于過程、對于細節的監管，責任到人，責任到部門，層層落實監管工作，依靠大數據信息反饋機制來對預算風險加以規避，必要情況下可以建立獨立的財務審批部門，賦予行政權限，保證權威性和獨立性，確保企業的財務預算管理能夠精準高效。

優化資金管控模式

針對現階段集團資金管控低效的問題，應當優化管控方法，可以從以下幾方面入手：

首先，將資金集中，創新集中管理模式，發揮協同效應。集團按照資金需求量以及資金的使用方向，推行一系列的長期借款、利率下降等優惠政策，使得各個業務部門能夠對金融服務和資金管理更加有積極性。集團可以和商業銀行之間形成紐帶作用，共同優化配置資源，推動企業的支付能力以及資金調配能力得以升級。

其次，對資金進行統一的調配和結算。由于集團業務覆蓋范圍甚廣，而且子公司眾多，因此資金的結算必然有著獨立的結算日，在結算日集中對資金進行調配和撥放，使得集團的財務管理能夠趨向規范化和統一化。另外，在結算方面，要進行統一的調配，注意各個階段的調配形式，加強對資金的集中管理，從而保證集團內部的資金優化管控更合理。

最后，優化審計系統，建立跟蹤審計機制。對于大額資金的支付或者是采購，要建立動態監控的跟蹤調查，對于風險做到提前識別、提前預警。注意審計部門的優化，在審計人員方面，注意人員的專業性，對保證審計合理，有重要作用。

身處于業財融合背景下的企業財務管理必然需要優化升級，才能夠和激烈的市場競爭相匹配。筆者此次分析某集團在其財務管理中的薄弱環節并提出了有針對性地解決建議，希望能夠為其他行業、其他企業的財務管理工作提供參考借鑒，真正的讓財務管理成為企業永續化發展的有力武器。

（南京安訊科技有限責任公司）