戰略導向下高校院系評估方法研究

李天培 鄒 芳

（上海大學 上海 200444）

我國“雙一流”建設以一流為目標、以學科為基礎、以績效為杠桿、以改革為動力，注重以績效評價為政策工具，建立激勵約束機制，鼓勵公平競爭。隨之而來，社會各界對高等教育辦學評估種類愈發繁多，高校面對的外界壓力逐步增加，為了應對越來越大的外界壓力，高校普遍開始以院系評估為抓手向院系傳遞壓力。

1 院系評估現狀

對院系開展評估，目的是對院系整體運行狀態進行衡量，通過對評估結果的有效應用，激發活力、提升績效，服務于決策及管理，全面提升辦學水平。

1.1 院系評估基本情況

目前，我國許多高校對院系的評估目的之一是為了提升外部評價、考核和排名而展開的，均參照外部認證和排名的標準、指標甚至辦法，指標體系不適用學校發展實際的情況還普遍存在，內部評估的自主性、專業性和質量差強人意，而且由于評估主體的立場、觀點不同，在評價和治理中出現利益沖突的情況屢見不鮮。因此，許多高校開展院系評估的積極性、主動性不高，沒有將自我評估看作是自我完善、自我提升的機會，反而被看成為負擔。

1.2 院系評估的改革方向

評價體系的制定不應根據過去的評價模型推導未來的評價體系，而應朝前看，研究2035年乃至2050年的世界一流大學的形態，面對未來構建評價體系是高教評估的改革方向。學校的中長期規劃是對學校未來的謀劃，是對學校未來發展情況的描述。作為學校重要的治理方法之一，評估活動也應以推動學校可持續發展、實現中長期目標為導向，評估標準應圍繞規劃目標制定，評估活動也應圍繞規劃落實來開展，以此樹立院系評估的戰略導向。

1.3 戰略管理機制下的院系評估

發展規劃作為學校中長期發展的綱領性文件，對學校的發展方向、路徑和措施的指導意義重大。學校也應該圍繞規劃開展治理活動，逐步從單純“制定戰略規劃”走向“制定規劃、實施規劃、實施評估”的循環治理。戰略管理作為學校治理改革的方向，一般分為“戰略規劃制定、戰略規劃實施、戰略評估與反饋”三個環節。將院系評估放入戰略評估體系中，是從落實規劃、推動發展的角度，構建、完善了戰略管理運行體系，體現了“以評促建”的目的，評估工作的有效性會極大提升。

2 指標體系的構建

科學、合理、可行的指標體系是評估活動的前提和基礎。為了避免不同院系、學科之間客觀指標不可比的問題，需要強化對辦學方向的引導，加強對建設任務和過程的牽動，側重激勵在原有水平上的提升，關注對資源利用效率的評價。

2.1 指標體系設計原則

學校從使命、愿景出發，準確把握學校面臨的宏觀背景，在分析學校優劣勢的基礎上，提出戰略目標，確定戰略重點，明確建設和改革任務的推進思路，并以此為基礎制定指標體系。指標設置原則主要有以下4個方面。

（1）對接規劃，堅持辦學的發展導向。需要把握好學校發展的總目標，明確中長期發展和階段性發展目標，院系指標需要與學校的目標縱向對齊，使校院兩級明確任務和關鍵績效要求，努力方向保持一致。

（2）加強分析，確立系統性的評估理念。樹立人才培養的中心地位，并不是僅僅關注教學評估工作，院系的科學研究、社會服務等辦學職能水平的提高是提升人才培養質量的關鍵，應該充分重視各辦學職能之間的相互關系，指標體系上要盡量全面兼顧。

（3）抓住關鍵，強化指標的牽引作用。“可行、高效、清晰”是院系評估活動得以良性開展的根本和關鍵。借助KPI（Key Performance Indication）的理念，設置關鍵少量的指標有利于引導院系集中精力于關鍵因素，尤其是在以創造性活動為特征的高校中，更多自由空間才有利于釋放活力與創造力。

2.2 指標體系的內容

把20%的關鍵行為作為評估的重點，自上而下地把規劃目標分解為具體可操作的階段性目標，分層構建學校層面、院系層面的二級指標體系。依托二級指標對接，構建上下聯動的關系，確保二級院系指標與學校總體戰略目標相一致，引導二級單位圍繞學校關鍵業績做出卓越貢獻。

2.2.1 校級指標的結構

通過持續監控學校整體發展狀態，牢牢把握關系重大、影響深遠的重點工作任務，面向制約發展的短板、弱項，凝練并發布校級指標，以此引導院系聚焦關鍵和重點開展年度工作。如：某高校聚焦人才強校、一流教育、一流科研、國際化等若干戰略，將總體目標分為人事人才、本科生培養、研究生培養、科學研究、招生就業、國際交流與合作等6個模塊共15項校級關鍵指標。

2.2.2 院系指標的結構

院系指標可分為基礎指標、特設指標、自定指標三類。

基礎指標將學校層面的各項指標當作學院指標，以學校戰略和學院建設任務為基礎，圍繞學校需求，結合學院實際，自上而下垂直分解學校總體目標，以此體現學校發展需求及學院的貢獻，保證了指標縱向的一致性。

根據資源投入等不同的情況，設定特設指標。充分考慮各個學院的學科特點，綜合分析學科性質、發展現狀、短板問題以及資源投入等情況，每個學院設定若干特設指標，以此反映學院在補短板、求突破等高質量發展方面的成果。

根據學院特色、特點，由學院自行提出自定指標。為了鼓勵學院特色發展、自主發展，由學院在明確自身定位、發展現狀的基礎上，針對關鍵問題、明顯短板自行擬定的指標，反映學院對解決自身問題的思考與努力。

3 院系評估的實施

3.1 分類分組實施考核

根據學科特點、發展階段、承擔任務等不同分類確定指標，根據“誰熟悉、誰牽頭，誰了解，誰評價”的原則，探索“一院一策”，分別設定量化指標，明確年度目標，以量化評價各組績效情況。

3.2 定性與定量相結合

以定量考核為主、定性評價為輔，綜合評價指標完成情況與促成績效的關鍵因素。定量考核主要圍繞各單位年度指標完成情況，由各指標相關單位制定考核方案并分別計算得分，指標得分賦予權重后加權得出總數；定性評價以專家評議的方式，以各院系年度工作總結、績效任務完成情況以及現場匯報為依據，重點考察二級單位工作績效背后的工作思路、方法創新、制度革新等關鍵因素，引導各單位圍繞實現核心目標開展管理創新，形成可復制、可推廣的經驗。

3.3 強化考核結果的應用

學校將院系考核結果及績效分析結果以會議傳達、面對面交流等多種形式向院系反饋，有利于各單位找準短板、調整思路，并制定下年度工作計劃。在戰略管理機制中，規劃是先導，實施是主體,而院系評估作為院系工作過程及結果的監控，是院系改進提升辦學水平的依據。指標（KPI）作為貫穿管理行動的重要因素，一方面對學校總體發展目標進行解釋、細化、分解，構建“由上至下、由左至右”的連接關系，另一方面與學校資源配置、機構改革、政策制度供給等重大任務緊密連接。學校將評估結果作為學科建設經費、空間資源、人力資源等戰略性資源配置的參考因素，促使各單位在資源使用方向和效益方面與學校達成一致，防止資源分散無序。

將考核結果提供給組織人事部，與單位、部門績效獎勵、下一年度撥款模型掛鉤，并作為衡量單位及其領導年度工作業績的重要參考因素，提升學校中層干部圍繞實現校院兩級目標開展工作的動力。

4 問題與反思

由于評估活動的敏感性和激勵性，需要認真反思、審視開展評估的初衷和現實問題，不斷進行修正和調整，保證評估活動的正面效應。在開展評估活動中，需要特注意以下三個問題。

（1）守住初心，樹立人才培養的中心地位。大量的外部評估、多樣的評估手段、繁雜的指標體系使學生、校長、教師等學校利益相關者很難不受影響，學校難免圍繞指標亦步亦趨開展工作，戰略定力難以保持。高校應將學生中心、產出導向與持續改進的評價機制貫穿在組織管理的全過程，不能簡單將實現績效目標作為戰略目標的一切，需要牢牢把握評估導向的正確性。

（2）重視定性評價，強調評估活動的價值取向。適應和利用環境，完善和改進自我，實現既定目標是戰略管理的使命，不斷評估、持續改進是主要邏輯。現有許多評估指標難以體現績效背后的無形成果，如文化氛圍和學術精神、思路舉措和組織管理等，這些都是院系發展潛力的關鍵因素。需要更加注重評估專家的意見，增強定性評估的作用，堅持評估活動的價值取向，用更全面的維度進行綜合評判。

（3）強化主體責任，增強各級施主體的戰略觀念。在院系評估的實施中，學校領導班子起著關鍵作用，無論是戰略管理的哪一個環節，決策層都應起到主導作用，需要在兼顧學校發展大戰略的前提下，充分考慮學科差異及院系實際，堅持全面協調可持續地開展工作。

5 結束語

在戰略導向下開展院系評估，院系評估的重點不應局限于對績效水平的考核，而更應該對院系未來謀劃、布局，并開展的相應工作進行評估，反映院系建設思路的科學性及建設路徑的推進情況，堅持戰略導向開展院系評估活動可以有效推動規劃落實執行，提升院系乃至整個學校的辦學水平。