中國隱形冠軍的時代特征

李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企業深陷危機，而隱形冠軍企業卻活得相對從容，它們往往是堅守持續增長戰略的長期主義者。

我們采訪了3家中國隱形冠軍企業——森鷹窗業、遠大住工、雙童日用品，并研究了公牛集團等企業近年來的創新實踐，總結出中國隱形冠軍企業當下所呈現的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發展方向。

中國隱形冠軍企業大多創立于20世紀八九十年代，在經歷了二三十年的發展后，它們呈現出一些與國外隱形冠軍企業不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業牢牢掌握公司所有權，很少公開上市，或者由私募股權公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進；根據環境變化對產品進行與時俱進的改進；在核心業務基礎上進行相鄰業務領域的拓展；逐步加速國際化，等等。

中國隱形冠軍企業之所以呈現出上述特征，與它們當前所處的階段有關。

向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業從早期模仿向后期創新轉型過渡期間的追趕式轉型的典型特征。公牛集團正是由于對研發的重視，才成功進入全球30多個國家和地區的中高端市場，成為一家市值達1，000億元人民幣的公司。

在今天的大數據時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉換的速度越來越快，如果忽視外部環境的變化，僅僅依靠既有經驗做判斷，就很難建立持續的有效認知。雙童提前布局環保吸管項目，就是在范式轉換理論的指引下，與時代同步轉型，才帶來了訂單激增的結果。

貝恩公司董事克里斯·祖克在《從核心擴張》一書中指出，持續的贏利性增長取決于三大關鍵因素：一是以強大的核心業務為基礎，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復的拓展模式，并在重復的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業務為基礎，逐步拓展到可降解膜袋等領域，就是以強大的核心業務為基礎進行的超越核心的相鄰拓展。森鷹將20多年積累的鋁包木窗行業經驗復用到新產品的開發中，推出了可代替空調的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復的拓展模式。公牛集團從傳統開關、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯網時代的客戶行為進行深入洞察后做出的品類延伸。

赫爾曼·西蒙認為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業，而是隱形冠軍這樣的中等企業。逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。

雖然中國隱形冠軍企業最近幾年取得了長足的進展，但與德國發展成熟的隱形冠軍企業相比，中國企業在做好T型布局、構建國際化生態等方面還有很長的路要走。

中國隱形冠軍企業未來要把規模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續縱向深挖技術與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產品與客戶體驗的應用場景，進行橫向的相鄰拓展。

中國隱形冠軍企業在國際化過程中，既可以參加已有的生態，也可以自己構建生態，吸引合作伙伴加入。例如，遠大住工推出遠大聯合的產業合作模式，就是自己構建生態，與合作伙伴共同做大市場。

李平 曹惺璧

在席卷全球的新冠肺炎疫情面前，當很多企業深陷現金流短缺、賬目造假、降薪裁員等危機，自救乏力時，隱形冠軍企業（也可稱為“精一冠軍”企業）卻活得相對從容。它們沒有在經濟形勢好的時候為擴大規模而盲目投資，也沒有在疫情期間通過生產口罩踩風口賺快錢。它們往往是堅守持續增長戰略的長期主義者，更像是吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《選擇卓越》一書中提到的不論遇到什么天氣和路況都堅持“日行二十英里”的南極探險隊。

在這樣一個危機籠罩的時點，回顧和分析中國隱形冠軍企業基于核心業務所推進的管理和創新實踐，無論是對在危機中苦苦掙扎的企業，還是對隱形冠軍企業自身，都有著特別的意義。

為此，我們采訪了3家各具特色的中國隱形冠軍企業——哈爾濱森鷹窗業股份有限公司、長沙遠大住宅工業集團股份有限公司和雙童日用品有限公司，并研究了公牛集團等企業近年來的創新實踐，總結出中國隱形冠軍企業當下所呈現的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發展方向。

中國隱形冠軍的時代特征

中國隱形冠軍企業大多創立于20世紀八九十年代，在經歷了二三十年的發展后，它們呈現出一些與國外隱形冠軍企業不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業牢牢掌握公司所有權，很少公開上市，或者由私募股權公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進；根據環境變化對產品進行與時俱進的改進；在核心業務基礎上進行相鄰業務領域的拓展；逐步加速國際化；等等。

向價值鏈高端邁進

當前全球產業競爭越來越成為價值鏈的競爭，誰占據了價值鏈的關鍵環節，誰就掌控了產業的競爭優勢。中國隱形冠軍企業在經歷了多年處于價值鏈低端，長期依賴進口或受制于人的發展后，也開始向上游研發設計環節延伸，并逐漸擁有了自己的核心技術。

2020年掛牌上市的公牛集團在積累了制造環節足夠的經驗后，開始在上游的研發設計端發力。它研發的三重防雷、抗電磁干擾、低阻低熱、自鎖式防脫等技術，在提升插座安全性和用戶滿意度的同時，也幫助公牛產品順利進入美、德、法、日、韓等30多個國家和地區的中高端市場。

和德國隱形冠軍企業普遍對技術實施嚴格保護、不會輕易將業務外包、很少構建戰略聯盟不同，中國的一些隱形冠軍企業往往會在國內甚至全球范圍內尋找產業鏈上的合作伙伴，共同做大市場。

例如，遠大住工在2015年整個裝配式建筑市場啟動之前，就開始考慮產能的布局，推出了“遠大聯合”的產業合作模式，與開發商、政府平臺公司、建筑公司、設計機構合作，成立合資公司，將自己多年積累的技術復制給志同道合的合作伙伴，后者則利用它們在當地的資源和能力快速形成市場。經過幾年時間，目前遠大住工已經成立了80多家合資公司，實現了在100多個城市的布局。

遠大住工董事、總裁唐芬這樣解釋做如此大布局的原因：“一個企業如果想在裝配式建筑領域獨霸天下，可能會在資金、人力、市場等方面面臨很大風險。如果把所有技術封閉起來，不與外界分享，整個市場可能就只有紙杯蛋糕那么大。而如果把技術復制出去，更多的合作伙伴在享用技術的同時，也能夠與遠大住工共同完善和提升技術，這樣蛋糕的規模就可以達到七八寸大。而且技術不是一成不變的，一定會在適應市場和滿足客戶需求的過程中不斷發展，遠大住工希望在其中發揮好創新和引領的作用。”目前，公司不但將技術開放給合作伙伴，也開放給整個行業，開辟了“遠大思想派”直播平臺，成立了遠大學院，幫助行業更多地了解先進的技術。

與時代同步轉型

雙童創始人樓仲平過去20年曾多次到日本考察，并追蹤了一家筷子生產企業。從最早被其產品品質所震撼，第一次感受到什么是工匠精神，到最后一次參訪時企業瀕臨倒閉，樓仲平在這個過程中意識到，工匠精神絕不是傻傻地堅持，也需要與時俱進。

在這種危機意識的驅使下，雙童從2006年開始就投入研發了用淀粉基材生產的可降解吸管，但由于價格太高在2018年之前都賣得不太好。直到2018年之后，在全球多個國家幾乎同時發布禁塑令的契機下，可降解吸管一個月的銷量就超過了過去12年的總和，而且訂單已經排到了一年后。樓仲平事后總結，如果不是有創新思維，與時俱進，提早意識到環保的重要性，并提前做出布局，雙童就沒有今天。

傳統企業該如何應對來自跨界競爭者的挑戰？成立于1995年的公牛集團在2015年就曾面臨這樣的問題。當時，以小米為代表的廠商推出了帶有USB接口的插座，通過小批量發售立即攻陷了年輕人市場，迅速走紅。

公牛集團對帶有互聯網基因的競爭對手秉持開放態度，認為它們的出現讓自己對于用戶定位有了更清晰的了解。其實，早在2010年，公牛集團就推出過USB類插座，但由于自身用戶定位偏傳統的限制，產品當時沒有立即打開市場。小米等企業通過互聯網渠道在用戶群體中迅速打開市場的策略，給了公牛集團很大的啟發。

通過不斷研究用戶使用習慣以及市場需求的變化，公牛集團針對數碼配件市場做了全面的規劃，判斷出“適應多場景化使用”是未來充電設備的一大發展趨勢，并基于場景的差異化需求，推出了魔方USB插座、智立方USB插座等一系列小巧精美的產品，實現了從傳統電工類插座向數碼類插座的轉型。

既專業深耕，又跨界拓展

很多隱形冠軍企業常年扎根在某一細分領域，從而在該領域擁有絕對的領先地位。成立于1996年的遠大住工是中國裝配式建筑行業中首家完整運用全流程數字信息化體系的企業。公司創始人張劍在20多年前曾表示，“惟有專業，才能創造獨特未來，投機沒有未來”。在“不投機，專業，專注”價值觀的指引下，遠大住工24年只做了裝配式建筑這一件事，目前市場占有率位居中國第一。

不過，更多中國隱形冠軍企業則考慮在20多年專注某一領域，取得比較大的市場份額和技術突破后，進行相鄰拓展，將業務延伸至周邊領域。

在專注做好吸管這一品類25年后，2020年雙童計劃將品類擴展到可降解膜、垃圾袋、包裝袋等領域。樓仲平認為，稻盛和夫的京瓷也是多產品的公司，但并不能說京瓷不專注，在將一個品類做精后向周邊進行適當的品類拓展，可以有效規避風險。雙童吸管業務從1994年做到2009年，產業已經發展到了極限。要跨越非連續的鴻溝，雙童需要突破“一根吸管”的局限，破局點就是即將推出的可降解膜袋項目。

森鷹窗業在1998年進入鋁包木窗行業，目前已成為該領域市占率全球第一的企業。雖然對于聚焦帶來的高品質、規模化、低成本、產品溢價權、高毛利等好處深有體會，森鷹也開始將業務領域拓展到新鋁包木窗和遮陽產品。其中一款名為“酷8度”的新鋁包木窗，由于使用了一種自主研發的隔熱材料，可以自動調節室內溫度，夏天比室外低8度以上，冬天比室外高8度以上。

逐步加速國際化

赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中指出，業務聚焦會使企業市場規模有限，而全球化可以實現規模效益，隱形冠軍企業往往把全世界視為它們的市場。雖然不像德國隱形冠軍企業的銷售額有一半以上是在國際市場實現的，近年來，中國隱形冠軍企業在全球化道路上也做出了大膽的嘗試。

例如，公牛集團生產或代工的產品已經進入美、德、法、意、日等30多個國家和地區的中高端市場，自主品牌銷售代理機構也進駐了印度、東南亞、中東等國家和地區。

在訪談時，隱形冠軍企業都表示有全球化的布局，只是目前尚處于起步階段。森鷹計劃在2022年前在東歐建成一個供應鏈，作為公司集成材的加工基地。同時，將收購一家技術水平較高的德國木窗公司，助力森鷹的木窗研發，最終以德國為橋頭堡，把歐洲的先進思維、技術、材料輸入中國。遠大住工從2019年開始籌備在波蘭建立基地，以及布局一帶一路沿線的區域和國家。疫情之前，雙童的市場布局是國內占三分之一，國際占三分之二，受疫情影響后，會加大國內占比。

特征背后的思考

中國隱形冠軍企業之所以呈現出上述特征，與它們當前所處的階段有關。

1992年，宏碁集團董事長施振榮為了再造宏碁，提出了微笑曲線理論：曲線的兩端分別代表產業鏈中高附加值的研發設計環節和品牌服務環節，中間部分則表示低附加值的生產制造環節。企業在“早期模仿”階段積累了低附加值環節的足夠經驗后，為了擴大利潤空間，就應該不斷努力走向高附加值環節，向“后期創新”階段轉型。宏碁正是在這一戰略思想的指引下，抓住了上游的研發與下游的營銷兩大環節，成為業內成功品牌之一。

向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業從早期模仿向后期創新轉型期間的追趕式轉型的典型特征。公牛集團正是由于對研發的重視，才成功進入全球30多個國家和地區的中高端市場，成為一家市值達1，000億元人民幣的公司。

遠大住工選擇在技術創新的同時，對外推出遠大聯合的產業合作模式，將多年積累的技術復制給合作伙伴，則是希望通過打造平臺和生態與合作伙伴共同做大市場，這與近年來平臺經濟興起的大背景息息相關。

根據托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）的范式轉換（Paradigm Shift）理論，每一項科學研究的重大突破都是通過對舊思維和既有經驗的顛覆而取得的。在低信息量的農業時代和工業化初期，經驗發揮著重要作用。而在今天的大數據時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉換的速度越來越快，如果忽視外部環境的變化，僅僅依靠既有經驗做判斷，就很難建立持續的有效認知。雙童提前布局環保吸管項目，就是在范式轉換理論的指引下，與時代同步轉型，才帶來了訂單激增的結果。

彼得·德魯克（Peter Drucker）說過：“企業的使命是創造并留住用戶。”隨著流量時代的過去、存量時代的到來，用戶留存變得越來越重要，這就要求企業重視用戶體驗，從流量思維轉變為用戶思維。公牛集團向競爭對手學習互聯網渠道策略，而這種策略本質上就是一種用戶思維，即強調用戶體驗和感受的重要性，把用戶的整體體驗放在第一位。

當前，很多企業盲目選擇多元化經營戰略，不僅新業務拓展很難取得成功，還喪失了自己的核心優勢。貝恩公司董事克里斯·祖克（Chris Zook）在《從核心擴張》一書中清楚闡述了多元化戰略和從核心拓展戰略的區別，認為只有執行良好且從穩健核心出發的拓展計劃，其價值創造的潛力才是巨大的。書中指出，持續的贏利性增長取決于三大關鍵因素：一是以強大的核心業務為基礎，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復的拓展模式，并在重復的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業務為基礎，逐步拓展到可降解膜袋等領域，就是以強大的核心業務為基礎進行的超越核心的拓展計劃。森鷹將20多年積累的鋁包木窗行業經驗復用到新產品的開發中，推出了可代替空調的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復的拓展模式，在重復拓展行動中獲得高贏利和競爭效益。公牛集團從傳統開關、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯網時代的客戶行為進行深入洞察后做出的品類延伸。中國隱形冠軍企業所推進的相鄰拓展戰略，為其他企業多元化提供了借鑒。

赫爾曼·西蒙認為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業，而是隱形冠軍這樣的中等企業。他在2019年底在清華大學所做的《隱形冠軍——全球化、創新與成功》演講中說道：“如果一個國家出口非常多，一定不是國家出口，背后肯定是公司，是公司能夠把產品在贏利的情況下賣到國外去。目前，中國68%的出口來自不到3，000家中小企業。德國三分之二的出口也是來自中等規模企業。所以，如果要加速出口，就需要有非常強大的中小企業規模。”

逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。不同于德國隱形冠軍企業有一半以上的銷售額都是在國際市場實現的，中國隱形冠軍企業的國際化探索剛剛開始，國際化程度還比較低，未來還有很大的成長空間。

未來之路

雖然中國隱形冠軍企業最近幾年取得了長足的進展，但與德國發展成熟的隱形冠軍企業相比，中國企業在做好T型布局、構建國際化生態等方面還有很長的路要走。

做好T型布局

中國隱形冠軍企業未來要把規模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續縱向深挖技術與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產品與客戶體驗的應用場景，進行橫向的相鄰拓展。

不同于德國隱形冠軍企業60%以上都是B2B制造企業，聚焦細分的高端市場，中國隱形冠軍企業同質化程度不高，競爭優勢各不相同，所以其護城河的打造也要圍繞各自的特點展開。

中國主流的隱形冠軍企業是在過去20年中借助巨大內需而崛起、以成本和對本土市場深刻把握為核心優勢的B2B制造企業。例如，在軌道交通行業，中國中車是全球66%的軌道交通的供應商，而其某個零部件合作商只有中車一個客戶，但它生產的那款高鐵零部件占了中車70%以上的份額，所以這家企業生產的零部件就占到了全球市場40%以上份額，是名副其實的隱形冠軍企業。對于這類企業，如何鞏固既有優勢，保持低成本，讓自己的產品更具價格優勢，同時持續維護好與大客戶的關系，是其深挖護城河的根本。

而對于森鷹這樣的隱形冠軍企業，在中國消費升級的時代背景下，其所在的鋁包木窗賽道未來十年會持續高速增長。而且，森鷹產品的品質和價格都比較高端，競爭力很強，多年來已經打造了比較深的護城河。所以，它面臨的挑戰，一方面在于能否在引進德式鋁包木窗的基礎上再創新，并且讓后者的比例越來越大（這方面的研發和創新會成為森鷹原發式的創新，從而構筑起更高的壁壘），另一方面則在于，如何擴展銷售網絡，讓全國更多用戶使用自己的產品。森鷹計劃在南京、重慶設立分公司，也是為了將供貨半徑壓縮到1，000千米以內，凸顯自身的規模優勢。

T型布局的另一部分是橫向拓展。中國隱形冠軍企業雖然在專業深耕的基礎上做了一定程度的跨界拓展，但和德國隱形冠軍企業比起來，應用場景還不夠多元。例如，德國隱形冠軍彈簧企業克恩-里伯斯（KERN-LIEBERS）生產的彈簧產品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網等更多場景。

目前，雙童已經將吸管品類從10多個延伸到近千個，在橫向品類拓展方面邁出了關鍵的一步，未來如果可以將吸管的應用場景延伸到更多高科技領域，則會產生更大的利潤空間。當然，這需要更多的研發積累。

構建國際化生態

中國隱形冠軍企業在全球化運營方面與德國等發達國家還有很大差距，應該盡快迎頭趕上。然而，全球化不應被理解為以全球統一化與標準化為特征的全球一體化，而應該是統一與自主、標準與多樣平衡兼顧的全球網狀結構。在這種全球網狀結構中，各國相互依賴不應該是緊密耦合的，否則會因為缺乏靈活機動性而喪失組織韌性，從而在面對危機時遭受巨大損失。在新冠肺炎疫情中，凡是全球供應鏈和市場過于集中在單一地區的企業，都遭受到重創。

未來全球化新格局，需要各國之間采用松散耦合的合作模式，在國內保留必要的小部分供應鏈基地，更大的供應鏈與市場需要在地域上多元分散。這種松散耦合模式既可以保留全球網狀的連接性，又有利于維持各國互動合作的靈活機動性，有助于培養組織的韌性。

松散耦合型全球化格局與商業生態系統理念不謀而合。生態系統的兩大應用領域——產業價值鏈領域和區域創新創業領域——目前都已經高度國際化。價值鏈領域的國際化包括汽車產業、信息產業、旅游產業、教育產業等，區域創新創業領域的國際化包括國際化人才、國際化技術、國際化商業模式、國際化市場等。中國隱形冠軍企業在國際化過程中，既可以參加已有的生態，也可以自己構建生態，吸引合作伙伴加入。例如，遠大住工推出遠大聯合的產業合作模式，就是自己構建生態，與合作伙伴共同做大市場。