房建項目采用勞務清包與工序班組分包模式的利弊探討

（中國水利水電第八工程局有限公司，湖南 長沙 410004）

1 房建項目分包現狀

作為總承包商，房建項目目前形成了比較穩定的分包模式，即通常采取勞務清包、工序班組分包、專業工程分包（防水&保溫專業工程、水電&消防安裝專業工程、門窗&護欄安裝專業工程等），這種分包模式類似流水作業，中間過程各分包作業根據作業情況可穿插施工，保證了施工生產的配合性和連續性。

2 勞務清包與工序班組分包的區別（表1）

表1 勞務清包與工序班組分包的區別

現以湖南長株潭地區一棟32層高層剪力墻框架結構住宅為例，其裝飾工程內部為水泥砂漿抹面、外部為瓷磚貼墻，剔除專業分包工程，對其土建裝飾工程勞務清包承包商中各工序班組按件計價和其他相關直接費用調查摸底統計。

表2 按件計價和其他費用調查摸底統計

續表2 按件計價和其他費用調查摸底統計

從以上分析比較可知，勞務清包費用減去工序班組分包費用，之差為100萬元左右，通常情況下，一棟該高層從首層開工至完工、結算、局部修理預計為16～18個月。勞務清包公司會請2～3個得力幫手管理人員輔助其施工現場協調、管理、監督、看管及收發材料等工作，其他工作由各工序班組帶頭人組織施工，因此，剔除其負責人自身及其管理人員的工資，勞務清包公司所獲得的利潤率約為5%左右。

3 利弊分析

從特級資質的建筑企業的施工總承包方或者總承包商的角度看，結合現在建筑市場大土木以及“一帶一路”的發展理念及遠景規劃目標，房建項目目前應該以勞務清包更符合當前市場要求，原因如下：

（1）市場需要。現在的勞務建筑分包商已具備一定水平的人員、技術及設備等配置，同時也具備其管理能力，把綜合性的勞務打包給分包商運作是市場雙需的。一是分包商也在成長，單一的工序勞務承包已不能滿足其持續發展，分包商也在積極尋求拓寬利潤空間和其他方面發展；二是從“食物鏈”的角度考慮，總承包商好比處在“食物鏈”上端的第一個梯段，頂端游到底端去吃“小螺絲、小蝦米”，需消耗很多精力才能使自己吃飽。因此，隨著社會的進步和市場的匹配需要，單一的工序化分包模式會在總承包商間交易市場上逐漸會被遺棄，只能作為公司內部成本預測的一種手段或者公司給聘用施工勞務人員報酬計價的依據之一。

（2）風險轉移和項目管理需要。勞務清包使合同風險進行了轉移，例如材料及輔助材料損耗的控制、工序間必要間隔的維護或保護、材料及設備的安保維護等可以轉移到勞務清包分包商上，分包商在這方面更具有可控性、操作性及經驗性，能把以上風險減小到最小損失。同時避免了多個工序平行合同以及工序班組間銜接、扯皮拉筋由項目部來協調和管理的煩瑣，也可避免工序分包帶來的額外計日工簽證，充分利用分包商自身其內部協調能力和快速消化功能，保障單位工程在項目部管控下，其安全、質量、進度等能達到合同要求。

（3）總承包商發展需要。現在的總承包商攬到的基本都是上億的項目，通常公司制定的全員勞動生產率在500萬元/年以上，房建項目積累了一定的經驗，通常項目上人員配備精簡，目前的項目運作體制基本上是“大公司、小項目、法人管項目”的模式，項目部執行公司總部制定的項目運作策略即可。如果公司總部在真的實施工序班組化分包，分包工作隨之而來有關的程序化招投標、合同評審、分包計量及結算以及現場管控和布局等工作量劇增，不僅使項目部有限的人力工作量負荷加大，同時使公司總部機關本部工作急劇增加。而目前中國速度即“高鐵速度”，業主制定的項目都是“快、狠、準”的上馬，盡快按預期投產收到投資回報或投資效果，因此通常所給的施工期十分緊湊。而公司總部通常對分包事宜審批環節的節奏預計難以及時跟進項目上所需的立竿見影程度，這樣項目部“現場”會受牽制，而項目部又無權“先斬后報”，進而項目部工作局面開展會被動或拖延滯后，與公司總部倡導的聚焦和把握好“現場和市場”相違背。同時作為特級企業總承包商，在大額項目上，在勞務這塊如果大面積精細的工序班組化分包，猶如盤根錯支纏身、業務量巨大，消耗自身精力導致公司自身無法壯大和做強做優。

如果總承包商資質低于特級以下，并且手上市場份額較小，不具備去承攬更大規模市場份額工程及管控風險系數高的能力，就項目管理而言，可以采用工序班組分包模式，畢竟剔除了一層勞務清包管理，減少了一層管理費及中間費用，項目相對而言利潤也要多幾個點，公司更有盈利保障。

因此作為建筑工程總承包商選擇何種分包模式，要結合承包商自身規模、內部管理體系及管控風險的能力、市場份額、公司發展目標和理念等綜合考慮，權衡其利弊后再做決定。