淺談國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

陳淑革

[摘 要]隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理被許多企業(yè)所關(guān)注，尤其是被國有企業(yè)管理者們所認(rèn)識(shí)。但是國有企業(yè)如何做好全面預(yù)算管理，使其激發(fā)員工的工作激情，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化是管理者們必須考慮的問題。文章簡(jiǎn)述了國有企業(yè)預(yù)算管理的重要性，重點(diǎn)分析了預(yù)算管理中客觀存在的不足，并針對(duì)出現(xiàn)的問題給出了相應(yīng)的解決對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);預(yù)算管理;績(jī)效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.085

經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)的加速，企業(yè)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力，發(fā)展、壯大是企業(yè)唯一的出路。預(yù)算管理是在以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的前提下，對(duì)企業(yè)潛在的與現(xiàn)有的資源進(jìn)行統(tǒng)一安排管理，使企業(yè)資源達(dá)到最佳分配，最終成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1 加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理是國有企業(yè)的一種管理模式，它通過編制、執(zhí)行、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等手段，從側(cè)面反映一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)預(yù)測(cè)、決策起到指導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)為：一是合理配置資源，全面預(yù)算管理可以使企業(yè)業(yè)務(wù)、人力、資產(chǎn)最佳化整合;二是提高企業(yè)整體管理水平，通過全面預(yù)算管理，細(xì)化了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，提高了全體員工的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)了企業(yè)的向心力;三是有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略制定是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，全面預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略的具體分解，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本框架。

2 國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

有效的預(yù)算在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用是不可替代的。國有企業(yè)預(yù)算編制的方法一般是上下結(jié)合式，也就是總部發(fā)出預(yù)算指引，基層編制預(yù)算，層層匯總，總部根據(jù)上報(bào)預(yù)算情況最終下達(dá)預(yù)算結(jié)果，也就是推行“三位一體”預(yù)算管理模式。但是多數(shù)國有企業(yè)，目前預(yù)算管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)、主體不清、執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏強(qiáng)大的信息軟件支持、編制不夠全面、績(jī)效考核評(píng)價(jià)不完整等。

（1）脫離了戰(zhàn)略、忽略了實(shí)際。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營管理的指航燈，企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)該以戰(zhàn)略為核心。但是有些企業(yè)包括國有企業(yè)，或者是目標(biāo)短期化，或者是被眼前利益所迷惑，同時(shí)還忽略了自身的實(shí)際情況，草率地做了全面預(yù)算計(jì)劃。一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)被外界眼前的利益所誘惑，還有內(nèi)部的基層單位，為了自身的利益以及工作業(yè)績(jī)，不根據(jù)實(shí)際情況編制預(yù)算，從而使預(yù)算與實(shí)際相脫節(jié)。

（2）主體不清。預(yù)算有編制主體和實(shí)施主體，編制主體是財(cái)務(wù)部門，執(zhí)行主體是生產(chǎn)部門，兩者應(yīng)該相互協(xié)調(diào)與配合。但是有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，與其他部門關(guān)系不大，甚至?xí)霈F(xiàn)遇到問題時(shí)財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門相互推諉，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為生產(chǎn)部門總是找原因修改預(yù)算，生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制不夠?qū)嶋H。殊不知全面預(yù)算具有全員性，需要全員的參與，需要全員的配合才是全面預(yù)算有效的前提，上述主體不分會(huì)造成企業(yè)信息不對(duì)稱以及員工積極性不高。

（3）執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)。預(yù)算的執(zhí)行是企業(yè)預(yù)算有效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是許多企業(yè)包括國有企業(yè)偏偏對(duì)預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)放松管理。事中不跟蹤管理，事后簡(jiǎn)單粗放式的總結(jié)。對(duì)于一些指標(biāo)的異常變化沒有做深刻的剖析，對(duì)因一些客觀原因的預(yù)算變動(dòng)沒有做及時(shí)的調(diào)整，對(duì)于一些人為的預(yù)算改變，沒有及時(shí)制止并追查緣故。對(duì)于一些復(fù)雜的機(jī)構(gòu)、企業(yè)，部門之間不能做到很好的溝通，從而導(dǎo)致企業(yè)融資、投資環(huán)節(jié)失敗。

（4）缺乏信息軟件平臺(tái)的支持。預(yù)算需要大量數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)軟件來支撐，但很多企業(yè)卻沒有這一平臺(tái)，尤其是中小企業(yè)，一般都是通過簡(jiǎn)單的手法進(jìn)行人工操作，這樣不但增加了預(yù)算的成本，還使預(yù)算的效果大打折扣，也無法對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控，這也是企業(yè)信息不對(duì)稱的重要原因之一。

（5）預(yù)算編制不夠全面。多數(shù)企業(yè)沒有成立預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算一般由財(cái)務(wù)部門主抓，并且預(yù)算工作一般都是在年底到下一個(gè)年度初進(jìn)行，這個(gè)時(shí)間是企業(yè)的匯算清繳時(shí)間，也是企業(yè)的決算時(shí)間，更是財(cái)務(wù)人員最忙的時(shí)間。由于企業(yè)在財(cái)務(wù)人員少、業(yè)務(wù)量大、時(shí)間短、任務(wù)重的前提下，預(yù)算考慮得往往不夠周全，往往不對(duì)周邊市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，沒有對(duì)一些因歷史原因的變故數(shù)據(jù)做調(diào)整，這樣編制的預(yù)算顯然不具有全面性。

（6）績(jī)效考核評(píng)價(jià)不夠完整。首先在績(jī)效考核上，只注重考核的結(jié)果，而不關(guān)注考核的過程，績(jī)效考核的財(cái)務(wù)性指標(biāo)多，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)微乎其微，并且考核過程中沒有加入有效的激勵(lì)手段，這樣績(jī)效考核就不具有說服力。其次在評(píng)價(jià)上，評(píng)價(jià)不夠全面，也就是說評(píng)價(jià)僅僅對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，而沒有對(duì)考核的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià);評(píng)價(jià)僅僅對(duì)日常考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，而沒有對(duì)專項(xiàng)考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后考核評(píng)價(jià)的結(jié)果得不到充分的應(yīng)用，也就是說，在具體工作中沒有起到應(yīng)有的作用，這使預(yù)算失去了真正存在的意義。

3 完善國有企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

（1）提高預(yù)算管理意識(shí)。預(yù)算管理的重要意義在給予充分肯定的前提下，企業(yè)全體員工在思想意識(shí)上要有正確的認(rèn)識(shí)。首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們要有正確的認(rèn)識(shí)，要在預(yù)算管理上給予充分肯定與支持。其次將這種正能量傳遞給基層員工，再通過各種手段鼓勵(lì)與督促員工學(xué)習(xí)預(yù)算管理的內(nèi)容以及重要意義，讓員工明確預(yù)算管理與自身的關(guān)系。最后做好領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)工作，為預(yù)算管理工作起到組織保障作用。

（2）緊密地圍繞戰(zhàn)略，從實(shí)際出發(fā)。企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和宏觀性，企業(yè)每年的經(jīng)營目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)分，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)來制定詳細(xì)預(yù)算，所以預(yù)算要以戰(zhàn)略為核心，而不能因?yàn)槎唐诶骐x開發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算要反映企業(yè)的具體實(shí)際情況，也就是說預(yù)算要結(jié)合實(shí)際，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，不能僅根據(jù)近幾年的數(shù)據(jù)做簡(jiǎn)單地加減法，企業(yè)一定要考慮市場(chǎng)外部環(huán)境的影響和本年度市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化以及企業(yè)在這些因素下的市場(chǎng)定位，之后再編制預(yù)算。

（3）主體要清晰。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的責(zé)權(quán)利對(duì)等，清晰編制主體與實(shí)施主體。財(cái)務(wù)部門要權(quán)力下放，業(yè)務(wù)部門要有控制權(quán)，財(cái)務(wù)部門要起到監(jiān)督與統(tǒng)籌作用，生產(chǎn)部門要很好地組織實(shí)施。上述部門之間要在相互協(xié)調(diào)的前提下，進(jìn)行相互監(jiān)督與牽制。

（4）執(zhí)行要給力。企業(yè)要成立預(yù)算管理委員會(huì)，直接對(duì)預(yù)算的實(shí)施負(fù)責(zé)，同時(shí)要有預(yù)算執(zhí)行制度，要按照制度對(duì)預(yù)算的執(zhí)行去考核。要堅(jiān)持預(yù)算執(zhí)行剛性原則，也就是預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，無客觀原因，不得隨意改變預(yù)算。還有預(yù)算管理也不是靜止的，需要?jiǎng)討B(tài)跟蹤，企業(yè)要根據(jù)客觀具體情況動(dòng)態(tài)地調(diào)節(jié)預(yù)算。最后企業(yè)還要從供應(yīng)鏈與銷售鏈兩大環(huán)節(jié)來動(dòng)態(tài)考核預(yù)算的執(zhí)行情況，同時(shí)要做好預(yù)算執(zhí)行的分析工作，并報(bào)送企業(yè)經(jīng)營會(huì)上。總之在預(yù)算的執(zhí)行上，企業(yè)要全方位地給力。

（5）考核評(píng)價(jià)要有效。預(yù)算執(zhí)行完成之后，就要進(jìn)入考核評(píng)價(jià)階段，這個(gè)環(huán)節(jié)十分關(guān)鍵。首先在考核環(huán)節(jié)，企業(yè)要融入良好的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化的正能量促進(jìn)績(jī)效考核的順利完成。其次企業(yè)還要通過有效的激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)員工努力工作。企業(yè)要有完善的績(jī)效考核制度，同時(shí)還要嚴(yán)格地執(zhí)行相關(guān)制度。在考核結(jié)束之后，要進(jìn)入有效的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)要在嚴(yán)肅、認(rèn)真、客觀的前提下進(jìn)行，評(píng)價(jià)要全面，不但包括執(zhí)行者，還要包括管理者;不但要評(píng)價(jià)執(zhí)行的結(jié)果，還要評(píng)價(jià)執(zhí)行的質(zhì)量，只有全面評(píng)價(jià)，才能體現(xiàn)出評(píng)價(jià)的公正性。最后要注意評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)還要注意評(píng)價(jià)結(jié)果在今后實(shí)際工作中的應(yīng)用。

4 結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理雖然在企業(yè)中得到充分應(yīng)用，但是在實(shí)際工作中還客觀地存在著許多不足。作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，要經(jīng)常查找問題存在的原因，并加以思考總結(jié)，最終使預(yù)算管理不斷地完善進(jìn)步。

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