論員工的績效薪酬與正向激勵

劉琳琳

(中鐵十八局集團有限公司 天津 300222)

1 前言

績效薪酬問題是現代企業管理中的核心問題。作為一項重要的激勵因素，績效薪酬在激發員工的積極性、主動性和創造性上發揮著重要作用。“科學管理之父”泰勒認為，謀求最高勞動生產率是企業科學管理的根本目的，也是雇主和雇員達到共同富裕目標的基礎。績效薪酬可以激發出員工最大程度的積極性。研究發現，人在沒有科學激勵的前提下，只能發揮其能力的20% ～30%，而在合理、高效的激勵后，則能發揮其能力的80% ～90%，是激勵前的3～4倍。目前企業管理過程中，都將績效薪酬作為一項重要的成本內容考核實施，正是為了充分調動員工創造價值的主動性和積極性，旨在達到勞資雙方向著一個方向并肩前進、共同努力創造盈利最大化的目的。

績效考核不僅是一項簡單的方案，更應上升為一種管理手段和管理模式，要通過建立科學的考核體系，發揮員工的正向激勵作用。但在相當多企業中，績效考核并未到達預期效果，僅流于形式，不但沒有達到激發員工積極性的目的，有時反而激發了勞資雙方的對立關系或引發員工之間的不當競爭。本文針對此類情況作出分析并提出改進建議。

2 績效管理普遍存在的問題

(1)績效考核指標與公司戰略契合度不高

一是未結合公司的短期目標和長期規劃，指標僵化，未按公司不同發展階段的特點和需要及時調整考核內容；二是考核目的不明確，模糊了改進員工、團隊工作效率的初衷實質，流于管理形式。

(2)指標設定缺乏科學測算

考核指標應根據工作職責的特點來制定，具有針對性和差異性；統一的考核指標將導致員工真實的工作績效無法被正確評價，評價結果不能使員工信服。

(3)考核結果運用單一且忽視改進措施的跟進

績效考核的目的是通過反饋，不斷敦促員工改進工作方法或工作狀態以提高工作效率。但很多時候，反饋工作不能及時跟進，缺乏PDCA封閉循環，被考核者不知道問題所在，沒有針對結果進行改進、輔導和提升，激勵性不強；考核者看不到改進的效果，績效考核只能最終流于形式[1]。

(4)績效考核設計復雜，難以操作

繁復的計算公式和不易量化的行為往往給考核者帶來無從下手的無奈、給被考核者帶來無可適從的困惑，最終流于形式，無法正確反映員工的貢獻，打擊了員工的士氣，更談不上激勵提升。

(5)人情因素是績效考核失敗的罪魁禍首

在非計件計量的工作中，勞動成果很難通過簡單的量化去評價，也很難將一些管理行為規范化、模式化，對其評價時，人的因素起到了決定性作用，人情分難以避免。小圈子、小團體的存在，是此類績效考核不真實的根源。

3 績效考核存在問題的優化對策

3.1 績效制定要考慮的因素

(1)外部環境、社會因素

企業組織是一個對外開放的系統，必將受到外部環境的影響。績效管理作為組織管理的重要組成部分，也將面臨社會文化、經濟環境、政治因素、法律制度、技術革新等外部問題的作用。

(2)企業內部因素

績效管理的目的是不斷改進，實現效率最大化，要結合企業自身的經營范圍、發展時期、盈利能力以及勞動密集類型、雇員情況、競爭環境等因素合理確定薪酬戰略體系。

(3)競爭對手分析

人員流動性強、人才競爭激烈、變化性強是現代企業經營環境總體面臨的特征，企業在建立或調整薪酬體系前，必須要考慮競爭對手的薪酬戰略，及時掌握和分析競爭對手的績效體系。

(4)心理預期

員工對薪酬體系的心理預期是重要的考量因素。包括對崗位目標的界定、實現目標的獎懲力度以及考核評判的定性依據、考核結果應用兌現等，都應有預判與接受的測定，所制定的績效薪酬才能順利實施并取得作用。

3.2 績效考評辦法

設計合理的績效薪酬體系，能夠正確、客觀地衡量員工的真實貢獻并給予相應的回報，長期來看，更能夠協助員工不斷提升個人績效，達成企業的發展目標。要根據團隊的特點設計考核內容，應用不同的績效管理模型，通過制訂考評計劃、設計考評指標、實施績效考評、反饋績效結果等順利實現管理目標。以下是三種常見的應用型考評辦法。

(1)目標管理法(MBO)

目標管理法是一種以目標為導向的績效考核方法，鼓勵組織內的成員通過參與目標的制定，實現“自我控制”，激勵員工努力完成目標。其理論假設是認為績效的全部意義在于目標的實現和完成，管理活動圍繞并服務于事先制定好的目標，以分解和執行該目標為手段，以圓滿完成該目標為宗旨。其實施步驟為：首先確定組織目標(可以是下一年的工作計劃，也可以是整個組織的戰略目標)，再根據組織目標，由部門領導與其上級共同確定部門(團體)目標，然后在部門內充分討論并分解到個人，設置個人績效目標，待工作完成后，對其績效結果進行考核評定，將完成情況與目標進行比較，最后提供反饋進行改進[2]。

目標管理法的關鍵在于目標設置的明確性和有效性，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，確保目標最終實現，同時可以按員工的實際貢獻大小如實地評價每一個人。

目標管理法容易發現授權不足、職責不清等缺陷，有助于改進組織結構的職責分工，但因為沒有在不同的部門、員工之間設立統一的目標，所以他們之間難以進行工作績效的橫向比較[3-4]。

(2)關鍵業績指標(KPI)法

關鍵績效指標(Key Performance Indicator)是一種目標式量化管理指標，用于細化企業戰略目標為工作目標[5]，是衡量員工工作績效表現的量化指標，是績效設計工作的重要組成部分。經濟學家帕累托在他的“二八”理論中提出，創造價值的過程，要著重于完成關鍵行為。據此，績效考核工作也應把重點放在20%的關鍵指標和關鍵過程上。其實施步驟：首先確定各層級(企業、部門、個人)業務重點所針對的關鍵業績指標KPI，再逐級分解至個人職位的KPI，然后設定評價標準，確定被評價者“怎樣做，做多少”，最后要對關鍵指標進行審核，以確保所設定的關鍵業績指標既可以全面、客觀地反映出被評價對象的績效情況又易于操作[6]。

指標提取應符合SMART原則，即具體(S)、可度量(M)、可實現(A)、真實(R)、有時限(T)。 因此，指標的提煉是關鍵，要與公司的戰略目標一致并可以隨公司戰略目標變化而調整。

以上原則下的KPI目標明確，有利于實現公司戰略目標，又因符合個人績效目標方向，也易于和諧勞資關系，但KPI多傾向于具體量化，并不適用于所用職位、崗位的業績指標。

(3)360度績效考核法

360度績效考核法也被稱為360度反饋或者全方位考核法，它主要用于工作崗位分析以及評價管理人員能力、篩選和安置目標員工，是指由員工本人、上級、下屬、同事和客戶等不同角度對員工的工作態度、能力、管理績效和人際關系等方面進行全方位的評價，再通過一定的反饋程序促進被考評者完善自己的工作行為并提高工作績效[7]。其理論基礎是心理測量學的真分數理論，基本思想是把測驗或考評的得分看作是真分和誤差分的線性組合，其數學模型可以表示為X=T+e(X為實得分；T為假設的真分值；e為測量誤差)，若樣本量足夠大，則一個團體的平均真分值就等于該團體所有實得分的平均值，即X=T(E)[8]。

360度績效考核法相較于傳統評估方法，評價主體更全面，在形式上更公平、公正，考核結果更加科學。通過自評和互評，有利于加深各個層面人員之間的相互了解，加強各部門之間的溝通聯系，但因文化、人員構成等影響，可能會出現考評者不愿意批評被考評者、被考評者不愿意主動自我批評的情況，造成考核結果的不公正；且因考評范圍廣，造成了考評成本高、周期長的缺點；每個考評者的想法和立場不相同，可能造成考評結果與事實情況存在差異或矛盾性評價。因此，為保證評價結果的相對準確，應考慮綜合使用360度績效考評法，與其他方法共同發揮作用[9]。

以上三種常用的績效考核方法各有優缺點，宜聯合使用，針對不同的企業、職務崗位特點，制定參與廣、誤差小、宜操作、易反饋、可改進的績效考核方法和指標。

3.3 績效考核的實施

(1)全員參與

績效考核工作需要管理者、各個部門和各級員工的相互配合，全員參與其中的各個環節。在執行時，要結合企業的戰略目標和規章制度，使員工在工作中以企業的戰略目標為指導，自覺融合自身的任務目標，實現自身發展的同時也在為促進企業發展、實現管理目標做出貢獻，取得“共同富裕”的效果。

(2)做好評估

公正公平的績效考核能夠激發員工工作的積極性和創造性。績效考核可以使管理者掌握員工的整體素質和質量，了解到員工在績效方面的差異，為員工制定具體的、有針對性的培訓計劃。同時，績效考核工作要盡可能簡單化、易操作，不必要的繁瑣程序和復雜的考核表會引發員工的不滿情緒和心理抵觸。在落實考評權力的同時要建立考評責任制，權力、責任不可分割，避免考核流于形式。

(3)溝通與反饋

績效考核的各階段，只有管理者和員工進行了充分的溝通和商討，績效考核的既定目標才能夠順利得以實現并不斷改進提高。管理者需要對每位員工進行階段性面談，促成各方對考核結果形成統一的認知，并對改進措施、方向目標達成共識。管理者應根據考核結果制定培訓計劃和激勵措施，實現不斷改進提高的考核目的[10]。

(4)績效結果的運用

企業進行績效管理的核心是提升員工綜合能力、改善企業管理面貌。績效管理成果的關鍵點在于通過進一步分析考核結果的數據，合理調整不合格者的崗位、薪酬，制定后期培訓計劃；鼓勵和肯定優秀員工的發展情況，使其承擔更多的責任。要通過合理有效的PDCA循環，不斷發現問題、解決問題，促使員工不斷提升綜合能力，激發持續向上的動力，形成企業發展和員工成長共同進步、長足發展的有效機制[11]。

3.4 激勵的其他手段

薪酬績效是目前絕大部分企業采取的激勵手段，同時也不能忽視非經濟的激勵作用。馬斯洛的需求層次理論指出，隨著員工物質需要的滿足，更高層次的精神需要如工作成就感、社會尊重等將變得更為強烈，并成為員工積極性的重要激勵力量。所以，非經濟的激勵作用也應引起足夠的重視。“激勵效果的本質是一種體驗感的滿足”，超越傳統意義上的非經濟獎懲的激勵，將發揮不容小覷的效果。

(1)強化員工的主人翁感。只有員工在團隊能夠經常性地發表意見或觀點，才會感到真正參與其中并感到興奮。參與越多，對工作的熱情、承諾和忠誠越多。當員工真正把企業視為自己的企業，視為自己個人的事業時，其主觀能動性的發揮將無需激勵。

(2)對其職業發展表現出積極的態度，關注優勢、兌現承諾。領導善于知人善任，幫助下屬發現優勢、應用優勢，激發其干事熱情，是人性中最活躍的精神激勵因素，且激發潛能的力量自發而永不枯竭。

(3)讓員工明確組織期望。通過有目的的設定，讓員工的目標與組織的目標保持一致，目標越明確，實現起來越容易，人的獲得感和愉悅感越強，自我激勵的效果越發明顯[12]。

4 結束語

績效薪酬是企業評價員工工作效率的常用手段，是激發員工工作積極性、主動性的最大推手，而實現它的前提和基礎是績效考核。績效考核是人力資源管理的重要組成部分，對企業的人才培養、隊伍建設起著重要的作用，因此我們應積極探索有效加強績效考核管理的方法，加強創新理論在績效考核實踐中的應用，切實提高績效考核工作的成效。同時，作為績效薪酬激勵的有益補充，企業應重視員工的精神需求，通過多種形式的非經濟的正向激勵手段，使員工獲得更高的工作熱情，促進企業向著更好更快的方向發展。