共享中心背景下的財務管理

劉 嵐

(中鐵建云南交通建設管理有限公司 云南昆明 650000）

1 引言

中國鐵建股份有限公司及其所屬二級子公司進行部門改革，管理模式向事業部制轉型。事業部制最大的優點:反應快、分權。之所以可以進行這種扁平化的管理轉型，是因為現在信息化已經成熟，可以支撐這種管理需要，同時也是因為外部經濟環境日趨復雜，需要快速反應的管理模式來增強企業的競爭力，不被時代淘汰[1-4]。同理，財務管理也一樣。財務共享中心設立的初衷，是將財務人員從單一的、重復性的工作中解脫出來，向管理會計轉型，但實際執行過程中，只是做賬軟件換了，提單程序復雜了，做賬效率低了，財務人員每天的工作就是提單、審單、提取數據、填報報表，上交報表。原來工程項目需要兩位財務人員，會計和出納，現在仍然需要兩位財務人員，會計和掃描員，原來財務提單、做賬，一個人一天做一個月的賬，現在財務人員天天在提單，天天在審單，月底了更是，天天催單，焦慮等待最后一個憑證生成、結轉、做報表。這種管理模式下，財務人員仍是履行數據記錄的職責，無法運用專業知識進行數據分析，對業務進行思考，對管理提出建議，深陷日常雜物而無法脫身。共享中心模式下的財務管理急需變革，以充分發揮共享中心信息化的優勢，發揮財務人員的專業水平和素養[5-6]。如今時代需要的是專家，需要的是精通某一領域的精英，知識爆炸、信息隨處可得的今天，無人能夠成為全能選手，沒有通才，也不需要通才，需要的是專業化的分工。

2 財務部門改革

目前，中鐵建系統內各公司財務部的組織架構通常如下:設立部長、副部長，按照業務內容分為資金、稅務、融資、核算、報表等崗位，資金崗通常負責銀行賬戶、收付款、報銷的管理；稅務崗通常負責對接稅務局，核算個稅、企業所得稅和企業各種稅收優惠的申請、辦理；融資崗通常配合領導對接銀行，進行股權、債權融資，收集、整理各種資料；核算崗通常負責總賬處理，對日常業務進行處理和結賬；報表崗通常負責各種數據的收集，對上、對外報送數據。通常一個工程項目設立一名會計和一名出納。這種管理模式和未使用共享中心時完全一致，并未隨著共享中的設立而發生變化，無法發揮共享中心信息化的服務優勢，財務機構設置亟待改革，以適應共享中心的發展。

法人設立財務部，項目不設立財務部，由法人財務部對全部項目和機關本級進行財務管理，集中辦公。針對共享中心設立共享中心組，負責基礎業務，對接共享中心，完成基礎的核算業務，包括提單、審核、付款等流程；針對管理需要設立管理會計組，負責管理分析，完成數據的提取和分析過程，為公司領導決策切實提供依據，為管理提出建議，為公司發展保駕護航。

2.1 共享中心組

隨著企業的發展，人員隊伍不斷優化，歷年畢業的大學生已經成為了目前各公司的主力支撐，對于信息化的各種設備都極易掌握，掃描不需要專業的人員進行，無論是公司機關還是項目均可做到全員掃描，誰提單、誰掃描，所以不需要設立掃描員崗位。

提單小組:各公司管理的建安項目核算模式均大同小異，提單也是類似的幾大類，如日常報銷業務、收付款業務、總分包業務、建造合同業務、月末損益確認類業務、結轉記賬等，基本相同的業務模式適宜規?；墓芾?，提單小組可以統一負責上述業務的處理，共享系統支持模板保存，在完成第一次的提單后存為模板，在后期可以引用模板，支持快速處理重復性業務。這一功能甚至可以在提單員業務不甚精通時，仍然準確提單。

審核小組:由于不需要具體的業務輸入，只需對提單小組和其他業務部門所提單據進行審核，減少出錯率，可相對配備較少人員，但人員素質應高于提單組，可以對提單組人員進行適當的業務指導、糾正。

付款小組:目前，中鐵建系統內幾乎實現了全部零現金管理，所有銀行賬戶均開設了網銀支付，共享中心出納制單后，只需各公司財務人員使用U盾復核，業務簡單，但業務量較大，可以配備新員工或資歷尚淺員工。這要求各公司對所屬項目銀行賬戶進行嚴格的管理，盡可能將銀行賬戶開立在財務公司，減少賬戶維護成本和人力耗費。

共享中心組人員配置可盡可能使用工作年限短，業務經驗少，素質相對較低的低層次人員，甚至非財務專業人員在適當的培訓后仍可勝任，人員可以較多配置，但不需要中、高端人才，可大幅降低各公司的管理費用。

共享中心組的設立可以保障財務基礎工作像一臺精密的機器一樣自動運轉，且在相對較低的成本下實現標準化、專業化管理。試想，專業化的提單小組，對于每一項業務都統一標準，統一操作流程，可以極大地避免會計科目使用不規范，賬務混亂的問題，這為財務管理提供標準化管理，夯實基礎。

2.2 管理會計組

如果說共享中心組是財務管理的基礎，那么管理會計組就是財務管理的大腦，充分發揮管理會計的專業優勢，對財務數據進行主動分析，相較于當下的應付式的數據報送，將極大地提高財務管理的效率和效果。

報表組:各公司管理的項目之多，業務之復雜需要報表組通過對數據的審核后，提取數據，填列各種報表，報表是財務分析的基石，所有的分析都需要對數據進行準確的匯總，報表組正是為分析組提供各種數據支持，只有在準確的數據基礎上進行分析才是有意義的、切合實際的分析，報表組提供數據的準確性至關重要，需要配備高素質的、專業的財務人員對數據進行提取和形成，同時精通財務管理，深刻理解報表也是此崗位的首要要求。

綜合分析組:對各項報表數據進行分析，對各項目情況進行分析，對各財務指標進行分析，將公司的項目進行橫向比較分析，將本公司與系統內、外相同業務公司進行對標分析，對管理進行預警，等等，通過數據分析掌握公司現狀和發展方向，為公司領導決策提供依據，真正地從數據的記錄者轉向數據的分析者、管理者，實現管理會計的真正價值，發揮財務管理的作用，通過數據透視企業，成為企業的慧眼，成為企業的大腦。

稅務籌劃組:我國近兩年稅務政策頻頻出臺新政，先是“營改增”，后是增值稅率從17%降到16%，再降到13%，個人所得稅大刀闊斧的改革，設置綜合所得和專項附加扣除，企業所得稅各種優惠政策層出不窮，企業應充分享受稅收紅利，抓住稅收優惠機會，做好稅務籌劃，同時防范稅務風險，充分重視稅務核算，緊密關注國家稅務政策，配備專員負責稅務核算。公司的各類合同應在簽訂前進行稅務籌劃，等到合同簽訂后，往往為時已晚，將稅務籌劃做到業務前端，需要人才支持，稅務籌劃組應充分發揮價值。

預算與考核組:真正的管理離不開預算管理，沒有預算約束的公司，就像脫韁的野馬，無法到達既定目標。中鐵建系統每年會做一次全面預算，年底會進行一次指標分析和考核，這遠遠無法達到管理的目的。預算就像黑夜里的一根繩子，嚴格擺好繩子的方向和路徑后，只有真正沿著這條繩子走，在黑夜里才不會迷失方向。預算既應包含實際情況的推測，又包括努力的方向和終點，公司戰略中認為，企業明確自己的使命，確認自己的愿景，為了這個愿景而制定戰略目標，為實現目標而設立年度預算，很明顯，預算不是明年要干什么，而是明年必須干什么，如此才能一步步實現戰略目標，進而實現企業愿景。在中鐵建系統中的各公司是否有自己的戰略目標，又是如何分解的，這似乎都省略了，只是按上級要求編制預算。預算是戰略的一部分，也是管理的一部分，將預算細致分解至各業務部門，由業務部門編制詳實的業務預算，準確闡明業務預算背景、經濟條件、政策法規、地方政府工作效率等內容，據此出具業務預算，實事求是對業務部門的預算進行跟蹤管理，按季度考核，督促業務部門既準確編制預算，又嚴肅執行，嚴厲考核，真正做到管理和績效掛鉤，預算和績效掛鉤，為實現企業目標提供制度保障。預算考核組應由財務部長親自負責，由公司總會計師牽頭，由公司主管領導支持，統領全局。

管理會計組作為財務管理的核心、智囊，應配備中高端人才，精通財務專業的資深財務人員，既能運用理論知識，又具備充分的財務工作經驗，做到人人是專家，人人有專長，做到專業的人才做專業的事。

3 人才支撐

目前的財務工作現狀，公司領導不滿意財務人員的效率和質量，認為財務部定員多，占比高，但是工作結果仍不盡如人意。例如，某集團公司全體員工721人，其中財務人員89人，占比12.30%；某工程公司全體員工66人，財務人員12人，占比18%。相對的，財務人員認為工作內容過多，每天疲于應付，人手極為缺乏，亦是不滿足現狀，財務管理工作的這種矛盾亟待解決。

各公司財務人員素質參差不齊，成長方向不明確，成長空間小，在國企這種組織架構內，更是上升通道小，機會有限，如何對人才進行引導，建立公平的、有吸引力的人力資源制度至關重要[7-9]。適應信息化的管理需要組織結構是骨架，人才是血肉靈魂，因此，建立完善的人力制度，既能夠吸引外部人才的加入，又能為公司既有人才提供發展空間是當務之急。

3.1 財務人員標準

共享中心組人員負責基礎業務，人員素質不做過高要求，但是管理會計組負責公司的財務分析，需做硬性標準，如非中級以上人員不得任職，既保證管理會計組人員有一定的理論基礎，又保證一定的工作經驗；再如，管理會計組人員中級職稱任職5年后必須在3年內考取高級職稱，高級職稱每3年需發表論文一篇，給人員以一定的壓力，督促、激勵人員進步。

3.2 財務人才交流制度

財務共享中心是專業的財務服務中心，也是基礎人才的培養中心，應明確其基礎人才輸送的定位，新進員工應在共享中心進行崗前培訓，定期到財務共享中心進行業務交流，學習財務共享中心的工作流程、審批制度和對于各項業務的規章制度，每年由財務共享中心組織對工程公司共享中心組財務人員考試，不合格者應送往財務共享中心學習，直到合格為止，有力地保障基礎人才的質量。

3.3 財務人員職業規劃

新進員工在入職后即建立職業規劃，由員工自己制定，財務部門審核，確定階段評價標準，進行階段考核，提升薪酬。當財務人員的職業規劃在公司內得到認可，財務人員也在公司的監督、激勵下逐步實現人生價值時，既促進了人才的成長，又保證了公司的人才質量和人員穩定。

3.4 財務人員培訓計劃

會計準則每年都有修訂，稅務政策更是日新月異，為保證公司財務質量和財務人員素質，應對財務人員進行每年不少于兩次的培訓，接受新知識，了解新政策，通過培訓開拓視野，激勵員工。培訓不應僅限于財務知識，也應涉及基礎編程、大數據等，通過各種途徑提升工作效率。只有學習新知識、新技能，才有可能突破創新，而不故步自封。

3.5 專業精通的稅務人才

為防范企業稅務風險，緊跟國家政策，應培養專業精通的稅務人才，確保公司稅務政策的實施符合國家規定，既合理籌劃，又避免偷漏稅，規范納稅，合理納稅，不侵蝕國家稅基，不導致企業過度繳稅，保證企業信譽[10]。

3.6 降薪淘汰考核制度

有壓力方有動力，若無獎懲，必然導致渾渾終日，吃大鍋飯，對人才不公平，對于考核不合格者應降薪，給予機會學習、進步，若數次沒有進步，應考慮淘汰。但不應進行末位淘汰，人員總有排名，總有末位，若人員素質確實較高，那末位也未必不能勝任目前工作，不能過度懲罰，適當壓力和激勵才能達到有效管理的目的[11]。

4 結束語

充分利用信息網絡、大數據，持續學習，不但要跟上時代變遷，實現管理變革、財務變革，適應技術、環境發展，更加要走在時代前列，努力成為弄潮兒[12]。一方面，共享服務中心的發展為財務管理奠定了技術基礎，使財務管理有了更好的管理手段；另一方面，財務管理隨共享服務中心的發展而進行相應的改革，可以更好地發揮共享服務中心的優勢。良好的、適應的財務機構、人員配置可以極大地促進共享服務中心的發展和技術突破，共享服務中心的發展又提高了財務管理的效率和效果?？偠灾夹g發展和財務機構改革、人才改革相輔相成，共同促進，只有當二者共同進步、相互適應時才能達到有效的管理目的。