企業管理之道九：如何設定員工薪酬

黃清林

（建筑材料工業技術情報研究所，北京 100024）

談到薪酬問題，很多管理者避而不談，怕涉及到個人隱私，但這也是企業不能回避的問題，如何設置員工薪酬，不但是一門藝術，更是一門科學。薪酬，不只是員工怎么發工資、幾號發工資、采用什么結構發工資、給員工定多少工資等這么簡單。在薪酬中，蘊藏著巨大的能量，寄托著員工的期望，承載著老板的喜憂。給員工發多少薪酬，員工能接受，企業能承受，這是一門技術。給員工加多少工資，員工會認可，老板也覺得合理，這更是一門藝術。我們經常調侃說談錢傷感情，但光有詩和遠方，哪有員工為你效勞？

薪酬，還決定著人才的定位和企業的盈利。例如，給員工每月發固定工資，可以肯定的是，這個員工一定是打工的心態。如果給員工高額的年薪，卻沒有明確的結果和效果導向，利益驅動機制不給力，企業的盈利能力一定會承受不小的壓力。制定合理的薪酬，是促進企業可持續發展的重要手段。

1 傳統的三大薪酬模式

目前混凝土企業的薪酬模式無外乎以下三種，幾乎是復制其他企業的模式，但傳統薪酬模式遏制了人效提升。

（1）固定工資：員工雖然有安全感，但助長了安逸，抹殺了員工的潛能和創造力。同時，由于彈性小，加薪幅度有限，因此員工收入不高，對企業的歸屬感自然比較低。

（2）底薪＋提成：員工的焦點在于個人業績，偏向于營業額、產值收入等，卻容易忽視成本、費用、用戶感受、團隊價值，造成員工收入不斷走高，而企業盈利能力在下降。

（3）年薪制：激勵周期太長，員工不關注短期貢獻和目標結果。

對于經營企業的老板與高管來說：低工資招不到人也留不住人；高工資能留住人卻激勵不了人；死工資只會招致員工不滿，甚至趕走優秀的人；經常加工資，會增加企業的成本，而且只能養懶人；不加工資，又會導致士氣低落，對不起干活的人。所以，混凝土企業員工流動性大，其主要原因是薪酬設置得不合理，甚至有企業多年來一直沿用一套薪酬標準，沒有隨著市場行情的變化而改變，留不住有能力的人。許多企業家經常會抱怨，專業技術人員流動性大、招聘困難等現象。要有效解決這種現狀，必須對企業的薪酬模式進行變革。

若企業不進行薪酬模式的變革會導致：人才外流、開工不足、業績停滯、成本上升、競爭力下降。所以與其在迷茫困惑中等死，不如在積極變革中求活！

2 薪酬其實是員工定的，機制才是老板定的

在企業中都認為員工薪酬是老板或高管定的，但事實上是這樣嗎？

案例 1

某企業招聘新員工——攪拌車駕駛員，問應聘者對薪酬有什么需求，多數都會回答說，按公司的薪酬制度走。當主管明確告知，每月工資 7000 元，對方會說考慮一下再答復。其實，他可能不認可這個薪酬水平，內心已經放棄了這份工作。也有的應聘者會直接說明對薪酬的需求不低于 8000 元，如果主管覺得高了，會向下壓到 6000～7000 元，結果這個還算理想的駕駛員并未入職。

這是招聘新員工，而老員工的情況也不會太好，據不完全統計，很多混凝土企業的年度員工流失率達到50% 以上，甚至更高。除了公司內部管理、機制、文化、發展等因素外，最大的問題還是薪酬，尤其是中低層員工對短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企業無法給到員工滿意、認可的薪酬，那么員工很大可能選擇離職。即使留下來的員工，也多會選擇安逸、穩定或自動降低工作努力程度。

招聘新員工，給不到合理薪酬，人招不進來；老員工，加薪不到位，他不認可，于是用辭職或怠工來應對。

所以從本質上看，薪酬實際是員工自己定的，機制才是老板定的。

案例 2

某混凝土企業總經理，他的目標薪酬是月薪 20000元，當然對他而言，自然是越高越好。若不考慮年薪設計，我們可以這樣規劃：

（1）固定部分：6000～8000 元，含崗位工資、各種津補貼。

（2）彈性部分：10000～20000 元（甚至更高），這個部分與企業的銷售方量、生產成本、產品質量、勞動安全、及時交貨率、人創績效、員工流失率、人才訓練與培養等直接相關。只要他做得比過去好、比共識的標準好，他就能拿到更高的薪酬。

通過數據呈現、以結果為導向，好的月份他能拿到 25000～30000 元，差一點的時候也能拿到 16000～18000 元，全年平均下來，他的收入可能達到 23000元、25000 元或更高。當然，他能實際拿到多高的月薪，是由他創造的價值、結果和效果決定的。

案例 3

混凝土企業攪拌車駕駛員，基本工資每月 3000 元（含全勤），另外按出車的距離與數量，15 公里范圍內、25 公里范圍內、35 公里范圍內、35 公里以外每車的績效，另外每月的出車安全獎、節油獎、修理獎、衛生獎、勞動紀律獎、輪胎獎、方量獎等合計起來，每月的工資達到 10000 元以上，這樣駕駛員的工作積極性也提高了。工作效率的提升，給企業的管理減少強度，實現員工自動自發工作，想拿多少工資，自己決定，但機制是老板定的。

3 給員工發多少工資是合適的？

如何設定薪酬，給員工發多少工資是合適的呢？其實發多少都可能不合適，因為存在以下三個問題：

（1）從老板的角度來看，定高了，必然增加企業人力成本，還可能造成員工的創造力下降。雖然薪酬固定高一點，會對招人和留人有利。

（2）從員工的角度來看，員工希望薪酬福利越高越好。薪酬具有強烈的比較性，員工對薪酬的認知主要來源于三點：自己過去的工資水平；同行、同事的工資水平；物價上漲和滿足生活需求，尤其是支付生活開支后的可支配、可儲存的部分。一般的情況是，剛開始他的薪酬需求是 6000 元，對此他也滿意。過了一段時間，他發現與他同一級別或同一類型的人（同行或同事），薪酬是 8000 元，他就開始有意見了，覺得公司虧待他。

（3）從增加薪酬來看，很多企業會給員工每年一次的加薪機會，有規模的企業制訂了各種行政等級、薪酬等級，然后設定相關的考核、評價規則，作為調薪的依據。但是，依然有不少的崗位是通過面談、溝通來確定未來的調薪水平。在調薪面談時，當老板問員工想加多少工資，他的回答一般都是“多多益善”，或者把這個問題拋回給老板或高管。然后，老板或高管就要去找平衡點，拿出今年預算、去年經營狀況、員工過去業績或表現等，來不斷支持自己的調薪依據，這種面談溝通經常都比較吃力，很多時候的結果是員工不太滿意或不能接受。所以在崗位設置、薪酬定位時要充分考慮到這些問題，若沒有一個固定的衡量標準，通過上面三點的分析，管理者就明白，發多少工資都不合適，員工依舊不能滿足。

4 薪酬的分配方式

混凝土企業的薪酬分配，筆者通過多年的管理心得，認為管理層采用薪酬是基本薪酬加績效考核相結合模式，通過增加產值、價值、產品質量、服務效率、安全、應收款等全方位量化考核的方式，實現為自己加薪，由于加薪不增加企業成本，備受企業推崇。普通操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產值、價值提高而為自己增加收入。如例 3 駕駛員工資一樣，簡單透明，想要多少工資，自己來決定。減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

5 總結

既然從本質上看，薪酬是員工自己定的，發多發少也應該由他自己來決定。老板要懂得放低定薪權，把握定制權，設計好激勵和分配機制，讓員工決定自己應該拿多少工資。我們很多混凝土企業不妨可以嘗試一下，告別薪酬設置的苦惱，減少專業技術管理人員的頻繁流動，讓更靈活的薪酬體系適應員工更好地工作、更好地發揮自身潛力！