哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸管理方式優(yōu)化對策

趙全賞

(中國鐵路哈爾濱局集團(tuán)有限公司 貨運(yùn)部，黑龍江 哈爾濱 150006)

中國鐵路哈爾濱局集團(tuán)有限公司(以下簡稱“哈爾濱局集團(tuán)公司”)位于東北亞核心地區(qū)，年均貨物發(fā)送量2億t，其中煤炭、木材、糧食等國家戰(zhàn)略物資占比達(dá)到80%，滿洲里、綏芬河2個口岸換裝作業(yè)量年均達(dá)到3 000萬t，為國家“一帶一路”建設(shè)、中歐班列順利開行發(fā)揮著不可替代的作用[1]。裝卸作為鐵路貨物運(yùn)輸?shù)闹匾h(huán)節(jié)，在保證鐵路大動脈暢通中發(fā)揮著關(guān)鍵支撐作用，貨物運(yùn)輸始于裝、終于卸，裝卸工作質(zhì)量和作業(yè)效率的高低將會直接影響著鐵路運(yùn)輸工作的正常進(jìn)行，關(guān)乎著哈爾濱局集團(tuán)公司整體效率和效益的提升。

1 哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸管理現(xiàn)狀分析

1.1 發(fā)展現(xiàn)狀

（1）貨裝一體化管理基本成型。裝卸作為鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的重要組成部分，哈爾濱局集團(tuán)公司長期以來采取自行管理、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧管理方式，即哈爾濱局集團(tuán)公司層面設(shè)有裝卸總公司、下設(shè)裝卸分公司與裝卸作業(yè)所，是與貨運(yùn)部門并行的獨(dú)立體系。貨運(yùn)組織改革后，為進(jìn)一步捋順貨裝管理，形成合力，將裝卸整體劃歸車務(wù)站段管理，裝卸原有管理人員、設(shè)備操作和維修等現(xiàn)場作業(yè)人員直接劃歸屬地車務(wù)站段、車站管理，哈爾濱局集團(tuán)公司從上到下實(shí)行貨運(yùn)部、站段貨裝基礎(chǔ)科、車站貨裝(車間)班組三級垂直管理模式，真正實(shí)現(xiàn)貨裝一體化管理，從而在貨裝安全管理、裝卸市場拓展、裝卸收費(fèi)規(guī)范等方面發(fā)揮重要作用[2]。貨裝系統(tǒng)整合后，安全形勢持續(xù)向穩(wěn)，通過不斷開展貨裝安全風(fēng)險研判、安全風(fēng)險隱患管控、崗位作業(yè)指導(dǎo)書修訂、裝卸機(jī)具設(shè)備安全運(yùn)行質(zhì)量控制等重點(diǎn)工作，使哈爾濱局集團(tuán)公司貨裝管理始終處于受控狀態(tài)，促進(jìn)貨裝安全管理水平迅速提升。特別是面對新冠疫情人員持續(xù)作戰(zhàn)的困難情況下，取得路工裝卸作業(yè)安全形勢持續(xù)穩(wěn)定的新成果。

（2）裝卸區(qū)域中心站管理方式基本成型。按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、逐級負(fù)責(zé)、專業(yè)負(fù)責(zé)的原則，哈爾濱局集團(tuán)公司結(jié)合站段實(shí)際，對其管內(nèi)裝卸作業(yè)區(qū)域重新進(jìn)行劃分，將路工裝卸作業(yè)站按線、按片進(jìn)行整合，分成數(shù)個作業(yè)區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)立1個裝卸區(qū)域中心站，采取中心站輻射周邊車站的區(qū)域化裝卸管理模式。中心站負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)各站裝卸職工的統(tǒng)一調(diào)配和裝卸機(jī)械設(shè)備的“管用養(yǎng)修”等工作，推行裝卸人員、設(shè)備流動作業(yè)方式。中心站之間人員調(diào)配由站段貨裝基礎(chǔ)科負(fù)責(zé)，當(dāng)中心站遇到裝卸作業(yè)量較大、自身力量不足時，向站段提出人員調(diào)配申請，站段貨裝基礎(chǔ)科結(jié)合管內(nèi)各中心站作業(yè)飽和情況，向勞人科提出人員調(diào)配方案(包括車站、人員數(shù)量、工種等信息)，勞人科根據(jù)方案負(fù)責(zé)組織人員調(diào)配。調(diào)配人員到位后，區(qū)域中心站負(fù)責(zé)安排其食宿和作業(yè)，承擔(dān)作業(yè)量統(tǒng)計、考勤等工作，及時上報站段作為職工薪酬考核依據(jù)。區(qū)域中心站管理方式，在發(fā)揮現(xiàn)有人力資源和提升裝卸機(jī)械運(yùn)用效率方面起到重要作用[3]。

（3）裝卸機(jī)械化自動化水平穩(wěn)步提升。一是裝卸設(shè)備投入穩(wěn)步提升。在中國國家鐵路局集團(tuán)有限公司(以下簡稱“國鐵集團(tuán)”)和哈爾濱局集團(tuán)公司的大力支持下，貨運(yùn)組織改革后陸續(xù)投入資金3.7億元，更新購置門橋吊、集裝箱正面吊、叉車等主要裝卸機(jī)械608臺，極大提升設(shè)備運(yùn)用質(zhì)量。二是專業(yè)化設(shè)備配置持續(xù)增加。隨著貨運(yùn)品類的不斷變化，集裝箱、散裝、包裝成件貨物相繼增加，哈爾濱局集團(tuán)公司有針對性配備一批集裝箱專用門吊、集裝箱翻轉(zhuǎn)平臺、散糧專用輸送機(jī)等專用設(shè)備，使原來人力作業(yè)的糧食、化肥等貨物實(shí)現(xiàn)散改集、集裝袋等方式運(yùn)輸，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)械化裝車。目前哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸機(jī)械化比重達(dá)到83%，其中滿洲里、綏芬河口岸站達(dá)到90%以上。專業(yè)化裝卸設(shè)備的不斷使用，在提高裝卸機(jī)械化作業(yè)比重方面發(fā)揮技術(shù)保障作用。三是技術(shù)革新深入開展。近些年來，陸續(xù)引進(jìn)變頻技術(shù)、紅外線、傳感器、無線傳輸?shù)认冗M(jìn)技術(shù)，將其應(yīng)用到起重機(jī)電控系統(tǒng)、起重量限制器、超偏載檢測、裝載機(jī)電子稱重裝置等設(shè)備設(shè)施上，同時集裝箱正面吊運(yùn)機(jī)等設(shè)備集成故障自動檢測和雷達(dá)報警等先進(jìn)功能，進(jìn)一步提升設(shè)備自動化水平，在科技保證安全方面發(fā)揮突出作用。

1.2 發(fā)展問題

（1）鐵路裝卸從業(yè)人員數(shù)量與素質(zhì)不適應(yīng)。一是裝卸從業(yè)人員數(shù)量銳減。2013年哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸路工從業(yè)人員3 925人，截止到2019年末裝卸路工2 216人，減員1 709人，減幅43.5%，而且現(xiàn)有人員平均年齡近50歲，年齡結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重，新人員補(bǔ)充不足。二是專業(yè)管理人員匱乏。目前車務(wù)站段貨裝基礎(chǔ)科承擔(dān)裝卸業(yè)務(wù)管理職責(zé)，其裝卸管理人員少則1人、多則2至3人，直屬站相對還好，但對于車務(wù)段而言，管理難度相當(dāng)大，需要負(fù)責(zé)管內(nèi)幾十個車站(含專用線)的裝卸業(yè)務(wù)管理和指導(dǎo)，工作覆蓋范圍大、現(xiàn)場情況復(fù)雜，同時面對內(nèi)業(yè)和現(xiàn)場管理2部分工作，經(jīng)常顯得力不從心，致使裝卸管理呈現(xiàn)弱化局面。三是裝卸設(shè)備操作與維修人員缺乏。哈爾濱局集團(tuán)公司現(xiàn)有門橋吊、正面吊、裝載機(jī)、叉車等需要配備司機(jī)的裝卸設(shè)備963臺，設(shè)備操作人員僅有712人，加上倒班制影響，人均操作2臺以上設(shè)備，無法滿足使用需要。僅滿洲里、綏芬河2個口岸站門吊司機(jī)缺員達(dá)到131人，嚴(yán)重制約口岸換裝能力和運(yùn)輸效率的提高。

（2）車站管理作用不突出。貨裝一體化管理后，裝卸由原來的自成體系，實(shí)行專業(yè)化、集中式管理，轉(zhuǎn)換為車站屬地化、分散式管理方式。經(jīng)過近些年的實(shí)踐，此種方式在面對目前貨運(yùn)市場起伏變化不定等不確定因數(shù)增加時，已呈現(xiàn)出部分不適合問題，需要不斷改進(jìn)[2]。一是車站管理重心主要以行車為主，裝卸專業(yè)管理人員幾乎沒有，設(shè)備操作、安全防護(hù)等現(xiàn)場管理只能以班組自控為主，現(xiàn)場檢查跟進(jìn)不夠，給安全生產(chǎn)帶來隱患。二是車站設(shè)備維修保養(yǎng)能力薄弱，出現(xiàn)問題只能依賴設(shè)備維保單位處理，維保單位往往距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致維修不及時、維修費(fèi)用增加，嚴(yán)重影響設(shè)備正常使用[4]。

（3）裝卸作業(yè)效率有待提高。一是路工作業(yè)比重明顯下降。2013年貨運(yùn)組織改革時路工全年作業(yè)量6 236.6萬t，路工作業(yè)比重51.6%；2019年全年路工作業(yè)量3 976.1萬t，路工作業(yè)比重40.5%。路工作業(yè)量同比下降2 260.5萬t，路工作業(yè)比重下降11.1%。二是人員設(shè)備流動存在梗塞。盡管裝卸區(qū)域化管理取得較好的效果，但同時也暴露出一些問題，主要是存在工作推諉現(xiàn)象。區(qū)域中心站相互支援作業(yè)時，對于作業(yè)量小、地點(diǎn)偏遠(yuǎn)的車站，態(tài)度不積極。職工存在相互攀比現(xiàn)象，中心站之間作業(yè)量存在一定差異，導(dǎo)致作業(yè)人員工資收入存在差距，站段難以做到平衡，彼此之間容易出現(xiàn)互相攀比，影響職工工作積極性。同時，人員調(diào)配流程較為復(fù)雜。人員調(diào)配涉及站段貨裝和勞人2個管理部門，工作流程較為復(fù)雜，處理及時性不強(qiáng)，容易產(chǎn)生影響裝卸車作業(yè)問題。三是職工工作積極性不高。裝卸路工工資基本采取計時工資加部分工資捆綁機(jī)制，工資收入與裝卸作業(yè)量掛鉤比例不大，即使采用部分工資捆綁，但二次分配力度不大，呈現(xiàn)出作業(yè)量多量少差別不大，難以調(diào)動起職工工作積極性，職工怠工現(xiàn)象較為突出，嚴(yán)重影響裝卸作業(yè)效率。

2 哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸管理方式優(yōu)化對策

2.1 推進(jìn)多措并舉引進(jìn)人才

（1）人員儲備。一是可以從新進(jìn)大中專畢業(yè)生中選派有一定技術(shù)能力的人員充實(shí)到裝卸隊伍中，從基層一線做起，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)和選拔，盡快提升其業(yè)務(wù)水平，擔(dān)當(dāng)未來的管理工作；二是各車務(wù)站段應(yīng)該在本部門管內(nèi)充分挖掘現(xiàn)有人員，尋找適合從事裝卸管理工作的職工，對其進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，盡快充實(shí)到裝卸安全、技術(shù)崗位上。

（2）人員培訓(xùn)。目前裝卸技術(shù)管理、設(shè)備操作維修等人員不足，已經(jīng)成為制約裝卸未來發(fā)展的瓶頸。隨著裝卸工作的深入開展和裝卸工作量的逐步回流和增大，將會顯現(xiàn)出更加不適應(yīng)狀態(tài)。因此，應(yīng)該提前做好人員培訓(xùn)工作。采取集中培訓(xùn)、互相交流、外出學(xué)習(xí)等多種方式，引導(dǎo)和提升現(xiàn)有管理人員的技術(shù)能力，使其擔(dān)負(fù)起裝卸管理的責(zé)任，發(fā)揮好自身應(yīng)有的作用。

（3）加強(qiáng)合作。加強(qiáng)與地方裝卸企業(yè)合作，借鑒社會的人力、物力等資源優(yōu)勢，將鐵路職工不適合的人力作業(yè)等工作委托給地方企業(yè)，雙方取長補(bǔ)短，緩解鐵路裝卸職工數(shù)量不足、素質(zhì)不高的難題[5]。

2.2 推進(jìn)裝卸專業(yè)化垂直管理

（1）組建裝卸車間。針對裝卸班組內(nèi)置于中間站貨運(yùn)班組，站間難協(xié)調(diào)、班組內(nèi)部管理不專業(yè)等問題，成立車務(wù)站段垂直管理的裝卸車間，下設(shè)區(qū)域性裝卸作業(yè)班組和裝卸維修組。裝卸車間負(fù)責(zé)全站段路工裝卸整體生產(chǎn)組織、裝卸機(jī)械運(yùn)用及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作；裝卸作業(yè)班組負(fù)責(zé)所包保區(qū)域內(nèi)數(shù)個車站的裝卸車作業(yè)、裝卸機(jī)具和人員管理等工作；裝卸維修組在裝卸車間直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)車務(wù)站段范圍內(nèi)裝卸機(jī)械保養(yǎng)和檢修工作。形成管理界面清晰、管理職責(zé)明確、一站到底式的垂直管理體系。

（2）推進(jìn)中間站協(xié)調(diào)管理。以裝卸車間為主體，統(tǒng)籌作業(yè)計劃分配、設(shè)備質(zhì)量管理、人員素質(zhì)培訓(xùn)、計件工資核算等專業(yè)性強(qiáng)的工作，裝卸作業(yè)所在車站負(fù)責(zé)貨運(yùn)與裝卸之間協(xié)調(diào)、現(xiàn)場作業(yè)控制、裝卸效率管理等職責(zé)，形成裝卸作業(yè)所在站和裝卸車間垂直管理與現(xiàn)場橫向協(xié)調(diào)管理既相互交叉、又職責(zé)明確的“網(wǎng)格化”管理方式，形成責(zé)任同擔(dān)、發(fā)生問題共同追責(zé)的剛性約束體系，解決中間站管裝卸不專業(yè)和車站與車間結(jié)合部的難題[6]。

（3）推進(jìn)日常管理規(guī)范化。每個裝卸作業(yè)班組將管內(nèi)人員、設(shè)備較為集中車站設(shè)為班組管理站，裝卸職工日常在本班組管理站工作，即職工在無作業(yè)的情況下，統(tǒng)一在裝卸班組管理站由各班組長進(jìn)行管理。班組長組織職工做好本班組機(jī)械設(shè)備保養(yǎng)、職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)、協(xié)助所包保車站完成日常工作等。

2.3 推進(jìn)生產(chǎn)組織一體化管理

（1）嚴(yán)格控制裝卸外包作業(yè)比例。裝載機(jī)、扒料機(jī)等機(jī)械作業(yè)原則上應(yīng)該由鐵路路工承擔(dān)，遵循“先機(jī)械、后人力，先路工、后委外”的派班原則，通過采用機(jī)械替代人力和降低外包合同支付比例等方式，盡可能降低人力等外包作業(yè)比例。

（2）推進(jìn)裝卸派班流程化。打破以往裝卸人員機(jī)具難出站的頑疾，形成全站段“一盤棋”的裝卸作業(yè)組織體系。車務(wù)站段貨運(yùn)調(diào)度通過運(yùn)貨五、現(xiàn)車系統(tǒng)和運(yùn)輸交班等方式，詳細(xì)掌握各站發(fā)到量、貨物品類等相關(guān)信息，及時通知裝卸車間[7]。裝卸車間統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、調(diào)動裝卸作業(yè)班組的機(jī)具、人員，下達(dá)裝卸作業(yè)計劃，并跟蹤檢查裝卸作業(yè)質(zhì)量。裝卸班組長收到當(dāng)日裝卸作業(yè)計劃后，及時通知相關(guān)裝卸工組提前做好人員、設(shè)備等生產(chǎn)組織工作。安排作業(yè)時，秉持熟悉作業(yè)環(huán)境、通勤便利等原則，安排職工固定班次進(jìn)行作業(yè)。組建裝卸車間后，統(tǒng)籌全站段裝卸人力、物力資源，裝卸職工、設(shè)備統(tǒng)一管理，根據(jù)作業(yè)量變化在車務(wù)站段范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配，實(shí)現(xiàn)裝卸人員、機(jī)具的高效運(yùn)用，裝卸生產(chǎn)組織形成全站段一體化管理新格局。

（3）合理制定績效考核。通過績效考核提升職工工作積極性，堅持用薪酬杠桿撬動裝卸管理工作，加大從業(yè)人員計件工資考核力度，以路工裝卸工作量為考核依據(jù)，合理確定月度工作量考核基數(shù)，路工裝卸工作量超出考核基數(shù)部分對職工實(shí)施按比例考核獎勵。車務(wù)段將提取的工資獎勵和裝卸職工捆綁工資合在一起作為裝卸人員計件工資，按照作業(yè)量大小進(jìn)行二次分配，實(shí)現(xiàn)路工裝卸收入、作業(yè)量和路工工資收入同步增長，良性循環(huán)。裝卸職工工資收入實(shí)行“一次清算、二次分配、一體化考核”后，有量有收入，實(shí)現(xiàn)多勞多得、按勞取酬，進(jìn)一步激發(fā)職工工作積極性[8]。

3 結(jié)束語

裝卸作為鐵路運(yùn)輸?shù)闹匾M成部分，在鐵路未來發(fā)展過程中將會發(fā)揮著不可替代的作用。盡管哈爾濱局集團(tuán)公司有時面臨勞力不足、人員素質(zhì)不高等問題，但是，只要樹立為運(yùn)輸生產(chǎn)大局服務(wù)的觀念，通過不斷改革和優(yōu)化裝卸生產(chǎn)組織和作業(yè)方式，吸收和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，穩(wěn)步提升裝卸管理水平，促使裝卸管理方式高質(zhì)發(fā)展，就可以為促進(jìn)哈爾濱局集團(tuán)公司運(yùn)輸效率和效益的整體提升發(fā)揮積極的推動作用。