淺析勘測設計企業工程總承包管理SWOT態勢

樊 熠 瑋

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 611130)

0 前 言

新中國建國初期至改革開放前，國家實行計劃經濟體制，勘測設計、施工等工程建設任務實行計劃分配方式。在行業劃分上，勘測設計與工程施工分屬不同行業、不同類型，企業資質管理也是不同序列，設計行業與施工行業并行存在和發展；在企業類型方面，勘測設計企業是知識密集型，施工企業是勞動密集型，管理模式、管理策略、管理要求等都有所不同。受諸多因素影響，勘測設計和工程施工往往獨立運行，融合度較低。

十一屆三中全會后，國家開啟了基本建設管理體制改革，逐步開始引進和探索建立工程承包、招標承包、公司制等建設模式。二十世紀八十年代，國家對確立的首批設計單位進行工程建設總承包試點，并給出“發揮了設計在基本建設中的主導作用，對優化設計方案，縮短工期，控制工程投資，提高經濟效益，起到了很好的作用”的結論，這說明勘測設計企業進行工程總承包具有一定的優勢和效果。

黨的十八大以來，國家經濟建設逐步從“高速增長”向“高質量發展”轉變，提出了工程建設質量的新要求和建設模式改革的新命題。正是在這種形勢下，2016年5月住房城鄉建設部發布了《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》(建市[2016]93號)(以下簡稱“《意見》”)，提出在工程建設領域“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設質量和效益”。該《意見》的出臺，標志著從國家層面將工程總承包模式推向了新的高度，將進一步創新工程建設模式，為從事工程總承包業務的企業拓展了發展方式。

勘測設計企業作為國家首批認可并鼓勵從事工程總承包的主流企業，具有一定的先天優勢。同時，在工程領域建設組織模式改革的新形勢下，特別是《意見》頒布后，勘測設計企業雖然也面對著龐大的市場空間和戰略機遇，但在實際業務發展和企業運營過程中，卻也面臨著一定的制約因素和困境。

本文采用SWOT分析法，對勘測設計企業在工程總承包市場上面臨的內外環境、機會和制約因素進行系統分析，并提出了改進建議和措施。

1 勘測設計企業EPC管理內部優勢(S)

勘測設計企業屬于技術知識密集型企業，員工平均學歷水平相對較高，企業長期在傳統業務生產發展過程中，形成了一套成熟的工作流程，并能輸出穩定的工作質量，員工普遍具有良好的工作作風和態度。勘測設計企業內部優勢主要體現在以下方面。

(1)規劃引領能力。勘測設計位于產業鏈上游，處于價值鏈前端，勘測設計企業所獨具的規劃引領能力，使其能更早、更好地發現市場方向，從而獲取優良的項目資源。以西南地區某水電勘測設計企業為例，建國后，其完成了金沙江、雅礱江、大渡河等多條大江大河的流域或河段的開發規劃，掌握了大量的項目資源儲量狀況；從2005年起，先后承接了非洲塞拉利昂國家河流規劃、中亞地區可再生能源規劃等項目，完成了高水平的規劃成果；近年隨著水電開發的放緩，又另辟蹊徑，完成了雅礱江流域風光水互補能源基地建設規劃等。

設計企業完成了一系列規劃成果，主動開展資源規劃和資源調查、資源基礎資料整理，其中包括國內外河流、風光水等資源的流域規劃、片區發展規劃、資源開發規劃，并對資源所在區域進行開發研究建議。在啟動階段，設計企業結合總承包項目承接進行研究，引導項目采取總承包模式，使其能“先入為主”“高端切入”，優先獲取市場動態和項目信息，從而提高獲取項目資源的機會。

(2)投資控制能力。投資控制能力其實是投資監控能力。工程項目建設過程中存在一定的不確定性，因此項目投資在執行實施過程中會發生一定變化。國家現行項目建設階段一般包括預可行性研究階段、可行性研究(初步設計)階段、建設階段、運營及后評價階段等。在建設階段之前，項目的預可設計、可研設計等一般由同一家勘測設計企業承擔，因此設計企業掌握了項目工程量清單和投資構成等基礎資料，且對清單項目造價及其發展趨勢有良好的分析判斷；在建設階段，勘測設計企業能充分對比可行性研究等階段的工程量清單，實時統計實施階段的變化情況，定期或適時對工程項目變更、單項工程量異常增加及其對投資的影響進行判斷、分析、總結，及時確定管理重點部位、標段等，采取必要的工程措施或強化措施，并能予以調整、管控或糾偏，保障工程投資受控。

(3)風險控制能力。工程總承包項目的管理面臨多種多樣的不確定性風險，而勘測設計企業的優勢之一就是對項目進展具有一定的研判、分析和預測能力，能夠預判項目管理風險，提前做好預控措施，最大限度避免風險事件的發生；在風險事件發生后，有序組織實施計劃好的應對措施，有效應對不利影響，避免過大損失。

(4)技術支持能力。工程項目在建設階段，特別是與地質、環境等聯系緊密的項目，其面臨的不可預見性更大，工程實施可能面臨的難度甚至不可執行。此時，勘測設計企業可充分發揮技術支持能力，提出施工調整方案，降低施工難度，以推進工程實施。如某水電項目引水隧洞施工過程中遇到大量不利地質條件，設計企業依靠自身技術實力，研判洞線及區域地質條件，提出洞線調整方案，保證了工程順利推進。

(5)企業戰略指明了“工程公司”的發展方向。國家在上世紀80年代即行文鼓勵勘測設計企業進行工程總承包試點，且在2000年前后出臺了工程總承包發展指導意見。絕大多數勘測設計企業在新世紀初建立了“工程公司”的戰略發展目標，由于市場和考核等需要，均將工程總承包業務作為企業規模發展壯大的必要組成部分，并充分關注。“工程公司”戰略目標的確定，說明企業高層領導對工程總承包持正向鼓勵、引導、支持態度，這對勘測設計企業發展工程總承包有不可或缺的引導、推動作用。

2 勘測設計企業EPC管理內部劣勢(W)

(1)設計人員對工程總承包理念認可度不高。目前，國家對工程總承包的定位尚無立法明確，一種意見認為工程總承包處于建設單位角色，為價值鏈前端定位；另一種意見認為工程總承包屬于施工角色，處于價值鏈低端。而勘測設計行業位于價值鏈前端，長期以來設計人員大多直接與政府部門、業主單位等進行溝通、交流，加之設計成果的稀缺性和唯一性，使得設計人員形成了較強的優越感。因而，部分勘測設計人員對工程總承包模式接納程度不高，在工程總承包推動過程中不夠主動、積極。因此，在企業轉型升級的過程中，需要充分轉變設計人員的理念和認識。

(2)設計企業風險承受能力較低。勘測設計企業屬于輕資產型企業，為典型的技術密集型企業，企業資產多集中在人力資源、專業技術上；大多數設計院的注冊資本金較少，人力成本高，但現金流偏小，一旦總承包業務壯大，對資金、管理資源等需求大量爆發，就可能面臨資金鏈斷裂、管理缺位的風險。對一個工程總承包項目而言，勘測設計收入加上總承包管理費用及利潤的總額通常較低，一般占整個項目合同額的5%左右；而一個項目如若出現工程量漏項、重大風險、重大不可抗力損失等事件發生，勘測設計企業將承受無法收回合同收入、甚至損失全部利潤或收入的風險。

(3)設計人員憂患意識不強。2013年，黨的十八屆三中全會提出了“市場在資源配置中起決定性作用”的論斷，要求更加充分地發揮市場的作用。2014年7月，國家發改委印發《關于放開部分建設項目服務收費標準有關問題的通知》(發改價格[2014]1573號)，放開了除政府投資項目及政府委托服務以外的建設項目前期工作咨詢、工程勘察設計、招標代理、工程監理4項服務收費標準，實行市場調節價。該通知的發布意味著勘測設計主業在以往利用地域優勢或資源優勢獲取項目、利用技術優勢獲得高額利潤的環境已經不復存在。企業需要拓寬領域視野、調整并拓展業務發展方向，在日趨激烈的市場競爭中提升綜合實力。從水電行業層面看，國內水電開發經過新世紀以來十幾年的快速發展，開發比例已達到一定程度，部分河段已接近或超過發達國家河段開發程度，勘測設計行業面臨著傳統業務逐步萎縮、高盈利市場逐步放開、新業務市場競爭激烈的態勢。

(4)施工現場管理能力欠缺。勘測設計人員主要與業主單位、監理單位對接溝通較多，知識層次、認識水平普遍較高，能夠互相理解，但對現場的管理能力較弱。不可否認也有一部分勘測設計企業具有一些現場管控能力較強的設計人員，但管理人員的總體水平仍低于施工企業。

3 勘測設計企業EPC管理外部機會(O)

(1)國家政策扶持。二十世紀80年代中后期，國家首次在設計單位進行工程建設總承包試點，組織設計單位對工程建設項目進行了從可行性研究、勘察設計、設備采購、施工管理、試車考核(或交付使用)全過程的總承包試點，發揮了設計在基本建設中的主導作用，并在優化設計方案、縮短工期、控制工程投資、提高經濟效益等方面取得了良好效果。1999 年 8 月，原國家建設部印發《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》(建設[1999]218 號)，推進大型工程設計單位創建成為具有設計、采購、建設(簡稱“EPC”)總承包能力的國際型工程公司。2016年5月，《意見》(建市[2016]93號)提出“建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應當本著質量可靠、效率優先的原則，優先采用工程總承包模式，政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式”，大力推廣EPC管理模式。一系列國家政策的出臺，是國家對工程總承包發展的鼓勵和支持。勘測設計企業面臨著業務發展的機會，同時也肩負著國家對工程總承包建設管理模式發展、推廣的期望和責任。

(2)國際市場廣闊。首先，建設項目實施總承包模式是國際慣例，經初步統計，大部分國際項目采用總承包招標，很少單獨勘測設計招標或單獨施工招標。其次，國家大力實施“走出去”戰略，提出了“一帶一路”倡議，大力支持企業承擔國際總承包業務。在國內的項目資源已開發到一定程度、國內建設市場逐步趨于飽和的條件下，中亞地區、東南亞、非洲及南美洲等發展中國家和地區還有大量市場可待開發拓展。

(3)上下游產業與勘測設計企業抱團的意愿較強烈。勘測設計上下游的制造業、建筑施工、安裝等產業企業，因自身條件所限，缺乏勘測設計能力，在面對大量EPC招標的項目資源時，必須借助與勘測設計企業“抱團聯合”的方式，這就給了勘測設計企業大量的機會。勘測設計企業可以作為聯合體成員單位或牽頭單位承接EPC任務，在實踐中成長、發展。

4 勘測設計企業EPC管理外部威脅(T)

(1)市場競爭激烈。國家放開了勘測設計及總承包服務收費，企業在追求項目資源時，將不得不面對競爭的壓力，壓縮企業的利潤，激烈的市場競爭降低了企業參與工程總承包的積極性。

近年來，勘測設計企業主要業務來源已從政府委托、業主委托為主，轉向以市場投標獲取為主，且勘測設計服務費在原國家收費標準基礎上必須有20%甚至50%的折扣才能中標。設計企業高層領導已意識到市場的嚴峻性。但作為設計資源主體的大部分設計人員，并未充分轉換思路、沒有建立足夠憂患意識，設計成果仍多從勘測設計視角出發，未充分考慮施工的可行性和便利性，從而對總承包業務拓展成效帶來了不利影響。

(2)勘測設計企業市場話語權較小。制造企業、施工企業均有意承擔工程總承包業務，雖然在項目實施前期階段，勘測設計企業話語權較大，但在項目實施過程中，制造企業、施工企業均為重資產、強管理的單位，對項目實施進程的影響力超過其他參與單位，話語權較大。極端情況下，在某些事件處理上，甚至出現了其他幾方聯合向設計方施壓的情形，設計企業不得不改變或調整設計方案。此外，由于長期以來的建設管理傳統，也造成了設計成員較少參與工程的具體實施，進而造成在總承包實施中設計方話語權較弱的現象。

5 勘測設計企業EPC管理建議措施

基于以上SWOT分析，筆者對勘測設計企業發展EPC管理提出如下建議和措施。

(1)充分發揮設計優勢，加快推進建立EPC一體化管理體系。如今大多數總承包項目的成功是以項目經理的個體能力為依托，項目成敗偶然性較大，因此經驗積累和專業發展缺乏持續性，也制約了總承包業務的持續穩定發展。勘測設計企業發展總承包業務，應以《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358-2017)、《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-2017)等為基礎，以ISO9000、ISO14000等國際標準化要求為依據，以本企業或標桿企業的總承包項目管理實踐為參考，培育設計人員“用心優化”的意識和理念，加強設計專業對總承包業務全產業鏈的融合和協同效應，充分發揮設計特色、利用設計優勢、挖掘設計潛力，深入研究并加快推進建立“EPC一體化”的管理體系，加快推進建立企業級固化的工程總承包組織體系、職責體系、制度體系和流程體系等。

(2)進一步加強總結、提煉，形成勘測設計企業具有“設計特色”的專利、發明、科研等技術能力積淀，獲取打開工程總承包市場之門的鑰匙。近年，不少優秀的勘測設計企業在自身管理實踐基礎上，推出了系列專有技術。如某水電勘測設計企業立足西南地區，參與設計并總承包建設了山地風電場，經過3～4個項目的錘煉，逐步形成了山地風電場成套勘測設計技術，建立了新能源項目總承包管理制度體系和管理流程，成為了進入總承包市場的一張名片，形成了獨有的競爭力。

(3)加快建立戰略分包機制。由于行業壁壘、專業分工的原因，很難有單個企業能夠獨立、完整承擔工程總承包業務，因此整合資源就成為總承包業務發展的重要能力。勘測設計企業尤其要選好設備廠家、建筑施工企業、安裝伙伴，考慮地域、專業、市場等因素，約定在一定時期、一定地域或國別范圍內，充分與上下游單位合作，簽訂戰略合作協議；聯合組建項目團隊，互為“戰略分包方”，建立戰略分包機制，保障總承包的資源投入與合作力度。這種“抱團取暖”的方式既加大了項目獲取概率，也降低了個體承擔的風險。

(4)加快信息化管理系統建設。隨著總承包業務規模的擴大，各種管理事項、報表、總結報告、監督檢查及迎檢等工作大量增加，常規的項目管理手段已難以適應管理的需要。因此，企業必須利用前沿信息技術、數字化方式，加快建設總承包項目信息化管理系統，保證管理質量、提高管理效率、提升管理水平。信息化管理系統的應用在保證項目管理正常執行的同時，還可解放一定的人力資源，使其從事總承包業務發展等體系和理論研究，推進勘測設計企業的總承包業務發展。