2020年9月25日，北京大興國際機場建成投運一周年。一年來，機場客流量突破1000萬人次，聯通全球143個航點，累計完成航班起降8.4萬架次。北京大興國際機場航站樓采用鳳凰展翅造型，是世界上最大的單體航站樓。54個月完成了投資800億元的空地一體化交通樞紐建設、3個月實現了從竣工驗收到正式投入運營。“鳳凰展翅，逐夢藍天”的背后離不開卓越的項目管理保駕護航。北京時間2020年10月31日，被譽為國際項目管理領域“奧斯卡獎”的“IPMA全球卓越項目管理大獎”揭曉，“北京大興國際機場建設項目榮獲超大型基礎設施類項目金獎，針對該項目的最佳實踐，本刊特邀歐立雄教授專訪了北京大興國際機場建設指揮部總指揮姚亞波先生。

特邀主持人：歐立雄，國際項目管理專業資質認證（IPMP）中國認證委員會主席、中國優選法統籌法與經濟數學研究會項目管理研究委員會（PMRC）常務副主任、西北工業大學教授。

訪談嘉賓：姚亞波，中國首都機場集團公司副總經理兼北京大興國際機場總經理、北京大興國際機場建設指揮部總指揮。

北京大興國際機場建設項目簡介

歐立雄：北京大興國際機場被英國《衛報》評為“世界七大新奇跡之首”。作為北京大興國際機場建設指揮部總指揮，請您簡要介紹一下這個項目。

姚亞波：北京大興國際機場由首都機場集團公司為主體投資建設，定位為大型國際航空樞紐。機場本期紅線內總用地約2 698.10公頃，建成143萬平方米的航站樓綜合體（其中航站樓70萬平方米）及相應的貨運、空中交通管制、航空燃油、市政配套、綜合交通樞紐等設施。機場共有4條跑道、79個近機位，5條軌道線路南北穿越機場，航站樓下設有車站，可實現無縫銜接、立體換乘，形成了世界上集成度最高、技術最先進的綜合交通樞紐，近期可滿足7 200萬旅客的航空出行。其航站樓是世界上最大的減隔震建筑，建設了世界最大單塊混凝土板。北京大興國際機場創造了40余項國際和國內“第一”，獲得技術專利103項，新工法65項。

歐立雄：該項目初期設立的項目目標有哪些？

姚亞波：指揮部通過對國內外各大優秀機場調研和未來發展趨勢的分析，結合各方對項目的定位和期望，將項目總體目標定位為：建設“精品、樣板、平安、廉潔”四個工程，建成“平安、綠色、智慧、人文”四型機場（簡稱“4+4”目標）。在研究確定“4+4”目標指標體系的基礎上，最終確定了本項目進度、質量、成本、創新創優等具體目標，并加入了政府反復強調的廉潔目標，形成了完整的北京大興國際機場目標體系。

（1）工期目標。2019年6月30日驗收完畢，2019年9月30日投入運營。重大里程碑節點的按時完成率100%，按時交付，按期投入運營。

（2）費用目標。總投資不超過批準的設計概算，即800億元。

（3）質量目標。高質量標準建設項目，項目建設過程中不發生重大質量事故，一次驗收合格率達到100%，同時保證項目實現安全、平穩運行。

（4）環保目標。70%以上的建筑達到中國最高等級的綠色建筑三星級標準，項目可再生能源利用率占總能耗的比例達到15%，污水處理率達到100%。

（5）信息化目標。建設完備的機場運行管理系統，應用云計算、大數據技術構建項目運行的基礎設施信息平臺及應用系統，打造智慧機場。

（6）相關方目標。項目結束時，政府、業主、供應商、承包商、設計院等相關方滿意度超過90%。

（7）創優目標。爭創“國家優質工程金獎”“國家科技進步獎”“IPMA全球卓越項目管理大獎”。

根據項目總體目標，指揮部通過建立以目標為導向的工作分解體系和責任分配體系，制定了任務分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）和責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix，RAM），將目標逐層分解到各部門及相關方，其中包括項目總目標、總承包企業管理目標、分項管理目標及具體工作指標等四級目標。完成項目目標的責任通過總承包合同、項目章程、項目計劃書及項目任務書等形式傳遞給各總承包商、相關部門及個人，并納入各方績效考核指標。

北京大興國際機場建設項目面臨的挑戰

歐立雄：作為超大型項目，該項目遇到了哪些挑戰？每個挑戰是如何應對的？

姚亞波：是的，作為大型復雜項目，該項目遇到了諸多挑戰。

（1）項目體量大，設計難度高，政府和旅客期望高。為此，我們廣泛吸收國內外機場方案優點，并運用計算機仿真技術對航站樓方案和跑道方案進行多方案模擬比對，通過反復比對確定了航站樓和跑道方案。

（2）項目工程量大，子項目龐雜且相互之間存在復雜的搭接關系和相互干擾。指揮部充分發揮統籌協調作用，在項目策劃階段進行了詳細的標段劃分，明確了各子項目之間的邊界和接口關系，同時制訂了子項目交叉專項計劃，重點協調，促進各項工作按計劃開展。

（3）項目投資大，合同數量多，成本管控難度高。我們運用智能建造技術提高工程量計算的準確性和材料用量估計的準確性，并實現對工程變更的精準控制。我們全面應用管理信息系統開展建設項目會計核算、部門預算管理，嚴格控制建管費開支，加強預算執行、概算投資監管；嚴格工程支付和結算審核工作，做好收尾工程款結算保障；持續加強合同全過程管理。

（4）項目相關方眾多，不同相關方之間存在理念、目標上的差異，協調難度大。面對這個挑戰，我們建立了涵蓋地方政府和民航主管部門在內的高層協調機制；指揮部不斷與各相關方溝通項目的價值、理念和建設目標，相關方高度認可項目價值，保證了各相關方之間雖然存在各自的管理理念差異，但整體目標一致。

（5）項目具有巨大的社會影響力，在社會監督和社會輿論等方面面臨巨大壓力，也容易受到環保、安全和政治等外界因素的影響。指揮部倡導信息公開透明，保證在項目建設過程中任何決策和執行環節都可以得到監督，減少了項目實施中可能出現的腐敗問題；項目定期對媒體和民眾代表開放，有效減少了因項目過程不透明和溝通不暢而形成的輿情問題；在項目計劃制訂時充分考慮環保、安全檢查、冬季環保治理禁止土方施工和一些國家層面重大政治活動等影響因素，制定相應預案和措施，克服各種外界不利因素可能對項目造成的影響。

（6）項目技術難度高、施工難度大、存在非常多的安全隱患。指揮部協同施工單位通過運用BIM等智能建造技術，通過碰撞檢測、模擬施工、模擬安裝對技術方案進行優化，解決施工難題和安全隱患；指揮部將隱患排查治理與安全管控體系有機結合，形成隱患零容忍的長效機制；在安全管理責任上嚴格落實“主體責任、監管責任、領導責任、崗位責任”。

（7）項目工程量大、建設工期和試運營工期非常短、項目施工工期壓力大。我們通過BIM等智能建造技術提高施工效率、縮短工期；通過地理信息系統（Geographic Information System，GIS）和Airport3.0等智慧系統為試運營提供技術支撐；通過“建設運營一體化”策略使運營單位提前介入建設階段，縮短試運營時間；積極征求未來入駐本機場的航空公司的意見和建議，與各航空公司緊密配合制定運營預案；指揮部聯合工程咨詢單位制訂詳盡的總進度管控計劃，并要求各總承包單位和協作單位據此制定詳細的子項目進度管控計劃；落實指揮部和工程咨詢單位現場管理人員現場監督協調責任，緊盯關鍵節點，強化風險預警，采取措施及時糾偏。

北京大興國際機場建設項目的管理體系

歐立雄：您上面說到了項目面臨的諸多挑戰及相應的具體應對策略和方法，能否請您再介紹一下該項目總體的管理思路和體系結構？

姚亞波：北京大興國際機場建設項目是一項國家重大工程，根據各級領導的指示要求和公眾的期望，首先明確了項目的使命“建設空地一體化便捷高效交通樞紐、打造世界一流彰顯中華文明新國門”，規劃了項目的愿景“引領世界機場建設、打造全球空港標桿”；基于中國的國情和管理智慧、借鑒西方管理思想和方法，提出了“以人為本、程序為要”的項目管理理念，面向“4+4”項目總體目標，實行“建設運營一體化”管理模式，形成了管理機制、流程和標準，保障了項目的成功。（該項目的管理體系見圖1。）

北京大興國際機場建設項目的溝通協調機制

歐立雄：就像您所說的，作為超大型項目，該項目的相關方眾多，而且項目橫跨兩個行政區。您能分享一下項目執行過程中的協作和溝通經驗嗎？

姚亞波：該項目相關方眾多，僅政府機構就涉及不同層次、不同省份和不同職能的政府部門，承包商和供應商更是涉及來自全國乃至全世界的上千家企業，管理協調的內容、專業和層次非常復雜。對此，指揮部提出以目標和問題為導向，以統籌協調為手段來推動問題的解決，構建了從中央到各承建單位的5個層次綜合協調體系（見圖2）。為確保及時解決項目建設及運營籌備中的各項難點問題，我們還建立了問題庫機制，將需解決的問題及時入庫并及時向各級協調機構反饋，依靠協調機構推動解決。

首先，在政府層面，由國家發展改革委牽頭成立了由原國土資源部、環境保護部、鐵路總公司、京冀兩地政府等組成的“北京新機場建設領導小組”；其次，在民航層面，民用航空局成立了由局長馮正霖任組長、各副局長任副組長的領導小組，統籌解決行業內的事項。該領導小組與京冀兩地政府建立了北京大興國際機場建設三方協調聯席會議機制，形成領導小組與政府部門對接的“3+1”工作機制，以及“一對一”會商機制。該機制能夠協調解決涉及地方的重點事項，如項目征地拆遷、項目報建及基礎設施保障等問題，同時對后期工程驗收和項目運營也產生了積極作用。為充分發揮首都機場集團公司、各建設及運營籌備單位在項目建設及運營籌備過程中的主體責任和作用，確保項目順利按期投運，民用航空局決定成立北京大興國際機場投運總指揮部，負責具體協調建設和投運過程中遇到的需要各地方政府、各相關企業共同解決的問題，確保各方行動的一致性。

為了提高施工單位間的協作水平，指揮部科學劃分施工范圍和模塊，分別成立了航站區工程部、飛行區工程部、配套工程部等部門，分別對相應施工區域及模塊內的相關方進行管理，指揮長和職能部門對項目整體進行統一指揮和協調，有效減少了各模塊之間、各施工單位之間的沖突。

要提高指揮部與相關方的協作效率，就必須明確指揮部與各相關方之間的工作界面和業務流程，盡早確定工程標準和要求，為此指揮部在項目初期就建立了以管理標準、技術標準、工作標準為主要內容的綜合管理體系。為做好安全、質量管理及進度管控工作，及時掌握施工單位需要協調解決的問題，指揮部建立了指揮長聯席會議機制，通過與總承包單位指揮長和項目經理舉行聯席會議做好溝通協調工作。

指揮部組織項目建設工作聯系溝通會，與空中交通管制、航空燃油等相關建設單位溝通相關問題，有效推進了項目建設。在項目運營籌備階段，還組織召開專業公司建設及運營籌備工作溝通會，解決運營籌備的相關問題，加快了機場的投運。

為了保證與各相關方的有效協作和溝通，實現對建設過程的有效管控，指揮部應用了多種信息化工具，包括工程信息化現場管理工具、北京新機場工程項目管理信息系統、飛行區數字化施工與質量監控系統、BIM、辦公管理信息系統。尤其是北京大興國際機場工程項目管理信息系統，它可對合同、財務、工程概算、設備物資、文檔、竣工決算等的全過程實現統一管控，幫助指揮部對項目的進度、費用、質量等方面進行跟蹤管理、統計和綜合分析，從而實現了所有相關方在統一的項目體系、組織責任體系、進度控制體系、資源管理體系之上的有效協同。

指揮部依據《會議管理辦法》建立了覆蓋關鍵相關方的“視頻會議系統”，保證與各方能夠實現多方線上溝通交互，有效提高了溝通效率。

北京大興國際機場建設項目的風險管理

歐立雄：為實現 “平安工程”和“平安機場”的目標，風險管理尤為關鍵。在風險預防、控制方面，北京大興國際機場建設項目是怎么做的？

姚亞波：指揮部確保項目風險因素可控、在控，科學、合理地對風險因素進行了評估并制定了應對措施，形成了完整的風險管理流程和體系。其中，為將北京大興國際機場打造為“平安機場”，指揮部委托國家安全生產監督管理總局職業安全衛生研究中心建立安全生產運行體系，針對本項目的特點，幫助梳理相關的法律法規，形成自己的安全管理制度，并提出了重點制度，據此制定了本項目的風險管理辦法——《安全生產管理手冊（試行）》，明確了安全風險管理體系。

在項目策劃階段，北京大興國際機場項目部組織業主單位、駐場單位、承包單位、施工單位等相關方識別項目進行中可能出現的風險因素，多角度、全生命周期識別風險類型、風險來源、風險發生的原因、風險可能產生的階段等。指揮部匯總后得到初步識別的項目風險因素，并評估風險發生的概率大小和對質量、工期等的影響程度，據此對風險因素進行分級，并在實施過程中進行分級管理，針對每一個風險制定防范和應對措施，對于關鍵風險，采取專項防控措施。在此基礎上，各相關方對風險因素做了進一步的分析和細化，列舉各類風險因素可能的誘發事件，并在項目進行過程中，實時防控風險的發生。項目建設過程中，指揮部及時跟蹤檢查已識別的風險，定期召開會議，檢查關鍵風險的應對和管控措施，以確保項目的風險都實現閉環管控。

項目建設之初，指揮部與各總承包企業簽訂了安全質量責任書，總承包企業與駐場單位簽訂安全質量責任書。指揮部建設安全教育主體公園，委托專業公司組織工人參加且必須參加安全質量教育培訓，培訓過后才能上崗。此外，指揮部成立了安全委員會（下稱“安委會”）主抓安全風險管理，同時還會聘請第三方專家深入現場，定期和不定期進行安全講解，排查隱患，保障安全實施。安委會每三個月組織一次會議，重新識別風險隱患，同時更新風險隱患數據庫，指導下一階段的風險管理工作。

工期緊張對施工過程中的風險管理提出了更高的要求，我們通過加大資源投入、合理規劃施工順序、加強對施工單位的檢查和講評來提高各相關方風險管理的能力和意識，在出現風險事件時，做到事前有預防、事中有控制、事后有反饋。

北京大興國際機場建設項目的綠色項目管理

歐立雄：北京大興國際機場建設項目提出了全生命周期綠色管理的理念，您能簡要介紹一下嗎？

姚亞波：由于全生命周期綠色管理理念的實施，我們實現了“零污染”的目標。我們始終秉持綠色發展理念，努力成為綠色運營的實踐者、環境友好的示范者和低碳環保的先行者。通過對標國內外機場，我們從“資源節約、環境友好、高效運行、人性化服務”4個方面提出了54項綠色建設指標（有21項達到國際和國內先進水平），并嚴格按照相應指標進行施工。最終，該項目國家三星級綠色建筑比例達70%以上，達到國家級綠色生態示范區的標準。

北京大興國際機場建設項目的“建設運營一體化”模式

歐立雄：北京大興國際機場建設項目采用了“建設運營一體化”的模式，這是出于什么樣的考慮？

姚亞波：機場屬于基礎設施項目，項目建設歸根結底是要為建成后的運營服務的，因此除了從時間、成本等項目建設角度考慮問題，還要充分考慮滿足運營需求和旅客需求，即“四個工程”歸根結底是為“四型機場”服務的。考慮成本、質量等要素時應將建設和運營這兩個階段統籌起來，即應從項目全生命周期的角度進行籌劃，實現機場建設運營成本低、運行效率高、經營效益好、可持續品質化發展的目的。

此外，對于大興國際機場這種復雜巨系統，僅靠傳統的建造模式和運營管理手段是無法在這么短時間內完成如此復雜的機場建設工作的，也無法實現機場的有效管理和運行，必須以最新的信息技術和智能技術作為支撐，為此指揮部在項目伊始就提出了“基于智慧技術的建設運營一體化”策略，即把基于智能建造的建設階段和基于智慧機場的運營階段統籌考慮，以智能建造支持智慧運營。項目策略確定后，指揮部在項目策劃、計劃乃至實施過程中不斷通過各種渠道、各種方式向相關方宣貫“基于智慧技術的建設運營一體化”管理思想，并指導和支持相關方具體落實。

北京大興國際機場建設項目的管理亮點

歐立雄：最后，請您簡要總結一下北京大興國際機場建設項目的管理亮點或突破。

姚亞波：簡要說來，北京大興國際機場在項目管理方面的亮點主要體現在以下幾方面。

（1）建設運營一體化機場建設項目管理模式。

（2）“指揮部精英管理團隊+第三方專業監管團隊”的大型復雜系統建設業主方項目管理組織范式。

（3）“目標導向+問題驅動”的大型復雜基礎設施建設工程多層次統籌協調機制。

（4）基于四元耦合的大型復雜交通樞紐工程建設進度動態運籌總控方法。

（5）全生命周期綠色機場建設管理理念及其標準化。P