華為戰略管理淺析

張玉戈 趙洪立

摘要：本文通過解讀華為的DSTE流程，把企業的戰略規劃、年度業務計劃、預算、組織績效、個人PBC等有效集成，明確各個環節的開展節奏、評審、決策和批準程序，實現從戰略制定到戰略執行的閉環管理。

關鍵詞：華為;DSTE流程;戰略管理

一、研究背景

華為2003年第一次作戰略規劃，是引進美式的VDBD模型，2006年換了IBM的BLM模型。經過多年實踐總結，華為建立了戰略管理流程DSTE。在華為公司，一份高質量的戰略規劃要保證“三個一致性”：業務戰略與公司戰略一致、產品戰略與區域戰略一致、戰略執行與戰略規劃一致。

二、華為DSTE流程構建

集成產品開發（IPD）實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰略開發到執行）流程則是管理的“IPD”流程，把各業務部門和各功能部門的管理實現有機集成與協同。

1-3月主要對照機會、客戶、競爭、產品競爭力、運營效率、組織關系和管理6個維度開展戰略健康度審視。

4-5月，圍繞第一次戰略評審會的準備展開工作，包括戰略健康度審視、市場洞察、戰略意圖和關鍵戰略課題四個輸入。戰略意圖一般分為客戶、區域、產品、運營效率、財務指標五個維度展開，將機會量化成一個雄心目標。戰略指引就是公司戰略的頂層設計，即公司SP初稿;戰略指引是在各部門做戰略規劃之前，明確公司的戰略方向及要求，再由戰略指引確定戰略專題的方向。

6月，分層任命戰略規劃項目組，舉行戰略規劃開工會，明確本年度戰略規劃的要求，關鍵時間節點，發布戰略指引和專題清單。

7-8月，主要做市場洞察。通過“看宏觀、看行業、看客戶、看對手、看自己”五看，選擇影響最大的TOP5問題。此時刷新一版戰略意圖，輸出3～5年目標。

9月，BP與述職啟動籌備，包括產業目錄及銷售目錄、投資組合與研發費用口徑與原則，以及年度業務計劃與預算啟動、經營管理規則。9月底、10月初啟動全面預算評審，SP向BP輸入，10月到11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件，11月到12月進行機會點與訂貨目標第1稿評審。

12月，根據機會點與訂貨目標第1稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規劃，以及技術、品牌、營銷、變革等業務規劃，并導出重點工作。結合預算約束條件，制定全面預算。結合人力預算管控要求制定人力預算。

下一年1月進行投資組合與研發費用、重點工作、全面預算、人力預算評審，一方面輸出BP與述職報告，另一方面制定組織KPI目標值和制定高管PBC。3月，是KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。

三、華為戰略管理閉環的保障

3.1戰略閉環管理團隊：Staff Team（ST）

華為的最高管理團隊或者業務管理團隊，一般是指ST（Staff Team）。他是團隊中最高管理者或其直接下屬所組成的團隊。 ST團隊也是分層分級的，這個團隊通過例行運作的方式來共同商議決策一些重大事務，保證BP和SP的實現。

3.2基于科學方法（BEM）的戰略解碼

從戰略到執行第一個步驟就是戰略解碼。戰略解碼的最終結果就是要分解任務，明確目標值。重點關注兩點：一是Owner是最終負責人。Support作為實體組織不僅是執行角色，還要承擔策劃、執行、監控以及評估的責任。二是既要保證此任務的完成，也能最終支撐上一級戰略的完成。

3.3項目化（PMOP）重點工作管理

華為把項目管理優化為5個階段，其中任務范圍和目標確定、改進計劃和措施以及項目結題三個評審點必須上會匯報。這里關注三點：一是每個項目都有質量運營部的人在做支撐;二是質量運營部是一個獨立的監督機制。三是用平衡積分卡的方式來設定組織的KPI再加上內部認為需要例行監控的指標，成為內部績效度量指標及設定目標，項目中的關鍵指標納入組織的KPI中。

結束語

華為DSTE流程通過高質量的市場洞察和戰略規劃，讓每一個經營單元成為業務增長的發動機;解碼戰略規劃，實現戰略與組織、預算、組織績效互鎖;通過滾動預測與彈性資源配置、質量運營管理、一報一會監控戰略落地執行。

參考文獻

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