國有建筑企業混合所有制改革要點探究

韋玉榮

摘要：國有企業在我國經濟發展歷程中，作出了重大歷史性貢獻，取得了明顯成效。而在競爭日益激烈的市場競爭中，國有企業特別是作為營利性質的完全競爭領域國有建筑企業，如何在新興產業中體現成為行業領域內的主力軍和領跑者，就要求國有建筑企業必須敢于直面困難，破解瓶頸問題，推進國有建筑企業混合所有制改革。

關鍵詞：國有建筑企業;混合所有制;改革

1 國有建筑企業混合所有制改革的重要意義

1.1實施混改是貫徹中央決策部署的重要舉措。

黨的十八屆三中全會印發《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，闡明以“擁抱市場、提高國有資本運營效率、提升國有企業活力”為核心目標。自2015年中共中央、國務院印發實施《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發（2015） 22號）以來，國有企業實施的混合所有制改革就是為破解這一頑疾而采取的強有力措施，力求通過增值擴股等方式引入民營企業，把國有企業真正打造成為自負盈虧的市場經濟主體，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力和抵御風險能力。國有企業混合所有制改革并不是簡單的為“改”而“混”，所謂的“混合”，既要有“混”也要有“合”，“混”是資本構成多元化、投資主體多元化和股權結構多元化，“合”是治理體系合、戰略方向合、管控模式合、激勵機制合以及企業文化合，混合所有制改革的目的是通過引進第三方資本，進而引進新增投資方治理結構、管理模式，促進國企與民企相結合，優劣互補，為企業建立一個富有競爭力、創造力和創新力的現代治理體系，促進企業穩健發展。

1.2實施混改是破解國有建筑企業發展“瓶頸”的現實需要。

由于建筑行業和領域的特點及其局限性，國有建筑企業在發展過程中遇到諸多制約發展的問題，面臨著較大的生存發展壓力。從整體來看，普遍存在以下幾方面的困難和問題。一是企業資產負債率高。還債壓力較大，應收賬款逐年增加，債務沉重，財務風險不斷加大。二是競爭能力弱。很多國有建筑企業在承接任務時只講求數量不重視質量。有的項目經營責權利不清，責任不落實，一些公司在自營項目上仍然沿用過去的經濟責任承包或目標責任承包，經營模式跟不上市場發展要求，“大鍋飯”“包盈不包虧”不同程度存在。三是項目利潤低。有的項目沒有做好投標決策分析，承接的條件過于苛刻，報價過低，或者讓利過高，壓縮了項目利潤空間。此外，項目成本管控意識不強，沒有相關的項目成本管理制度，未建立完善的標后預算制度，導致項目成本管控缺失。四是人員素質低。部分分公司、項目部班子成員中都不同程度地存在責任心不強、履職不到位、管理失控的問題。此外，機關人員和項目人員比例失調，管理層級多，決策流程長。實施混合所有制改革，可以有效解決遇到的困難和問題，推進企業持續健康發展。

1.3實施混改是激發企業活力實現高質量發展的現實需要。

國有建筑企業作為營利性質的完全競爭領域國有企業，市場競爭異常激烈，但在現行管理體制機制下，大多數國有建筑企業市場化機制程度不高、發展動力活力不足，這與建筑行業充分競爭市場不相適應，矛盾日益突出。實施混改，可以轉換管理體制機制，促進企業真正成為市場主體，建立現代企業制度。從治理上看，混改后形成了多元股東結構，可以通過董事會治理改變企業過度管控帶來的弊端，為公司編織市場化邊界。從機制上看，通過授權經營、市場化管理體系，推進職工與企業同命運、共發展，增強主人翁意識，激發發展動力活力，拓展市場發展空間，增強市場競爭力。

2 國有建筑企業混合所有制改革的基本原則

2.1堅持正確方向。

“全民戰疫” 的勝利，突出體現了國有企業的頂梁柱、主力軍作用。貫徹執行中央關于深化國有企業改革的方針政策和工作要求，堅持有利于國有資產保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能、有利于企業做優做強做大的方針，防止國有資產流失，這一方向不能動搖。

2.2堅持發展穩定。

要堅持從實際出發，因地施策、因企施策，成熟一個推進一個，避免盲目推進，一擁而上。特別是涉及員工持股計劃，更要試點先行，在取得經驗基礎上穩妥推進。此外，要妥善處理改革重組過程中所涉及的企業職工合法權益和歷史遺留問題，切實維護職工合法權益，保持職工隊伍穩定。

2.3堅持依法依規。

明確交易規則和規范混改交易流程，嚴格按照國有資產處置程序，科學評估國有資產的價值，依法依規進行清產核資、財務審計、資產評估、產權交易，切實做到規則公開，過程公開，結果公開，強化交易主體和交易過程監管，防止暗箱操作、低價賤賣，保護國有資產。

2.4堅持黨的領導。

在我國中國共產黨領導的多黨合作和政治協商制度這一基本政治制度下，國有企業無論治理結構怎么變、管理模式怎么變，其最終目的還是為了在現有的制度下發展壯大國有企業，更好的鞏固和維護現有制度。在混改過程中堅持發揮國有企業黨組織的領導核心和政治核心作用，歸結到一點，就是把方向、管大局、保落實。

3 國有建筑企業混合所有制改革的主要措施

3.1戰略上的變革

企業的戰略主要是根據企業的外部環境和內部管理來設定符合企業自身條件的發展目標。在競爭日益激烈的市場競爭中，國有企業特別是作為營利性質的完全競爭領域國有建筑企業，如何在新興產業中體現出國字頭的前瞻性、競爭性和戰略性，就必須明確國有企業自身的戰略定位，就必須敢于打破保護壁壘，破解瓶頸性問題，通過增資擴股、業務扶持、剝離整合等手段，引進符合國有企業戰略發展需求的在完全市場競爭中獲得穩步發展的第三方資本，引入第三方資本企業先進體制和靈活機制，吸取第三方資本企業改革變革經驗。

3.2治理上的變革

推進混合所有制改革就要同步完善法人治理結構。按照現代企業制度，建立健全定位清晰、權責對等、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。嚴格按照《公司法》等法律法規設置股東會、董事會、監事會、經營管理層，科學設置企業內部結構。國有建筑企業所屬的國資委按照股權關系通過股東會、委派的董事、監事參與公司治理，不直接干預企業正常經營活動。

3.2.1股東會。由公司全體股東組成，股東會根據出資比例行使表決權。根據《公司法》，在《公司章程》中規定，修改公司章程，增減注冊資本，合并、分立、解散或者變更公司形式，以及變更公司注冊地等重大事項，需經全體股東通過。

3.2.2董事會。董事會是公司內部治理結構的核心，可探索實行公司實行董事長負責制，董事長為公司法定代表人。董事會決議按人數進行表決。同時，根據《公司法》規定，在《公司章程》中明確董事會的職權范圍和議事規則。

3.2.3監事會。監事會是公司內部專職監督機構，對出資人負責，向出資人報告工作。監事以出資人代表的身份行使監督權，監事行使監督權具有獨立性和平等性。

3.2.4經營管理層。公司經營管理層是董事會決策的執行者，負責組織公司的生產經營和管理活動等，公司總經理、副總經理、財務總監等經營管理層成員和董事會秘書等高級管理人員由董事會決定聘任或解聘。

3.3管理上的變革

3.3.1建立董事長負責制。實行董事長負責制，董事長對企業的經營、管理、發展負總責。對未能完成本公司年度經營指標的負主要責任，對因決策失誤而導致公司資產大量損失或流失的負主要責任，對董事會會議、領導班子會會議作出的違紀違法決定，而董事長本人未作反對的，負主要責任，并承擔公司章程規定的相應法律責任。

3.3.2建立市場化經營機制。以混改為契機， 進一步推進企業機制變革，建立現代企業制度，使企業的運行、決策、用人、薪酬、激勵、約束等充分市場化，按市場化原則規范公司運營，使決策機制更靈活、市場化導向更清晰、經營效率更高，推動企業真正成為現代市場經濟主體。同時，實行管理層和核心員工崗位股權制度，并建立股權進退機制，激發企業發展活力動力。

3.3.3建立職業經理人制度。以“市場化，高薪酬，高強壓，高流動，高素質”為特點建立職業經理人制度，將出資方任命的出資人代表和市場化選聘的職業經理人區分開來，通過董事會來選聘考核薪酬，通過職業經理人實現管理人員的能上能下、員工的能進能出、崗位收入的能增能減，實現有效激勵。