企業實施全面預算管理的難點與對策

胡寶棟

[摘 要]隨著市場經濟的迅猛發展，現代企業的發展規模、組織結構規模逐漸擴大，企業內外部的經營環境形勢更為復雜、嚴峻，尤其是供給側改革成為目前經濟發展的主要內容。基于這種發展背景，企業利用戰略規劃分別制定企業短期、中期以及長期的發展目標，而全面預算管理理念對目標進行細分化和具體化，從而實現企業戰略目標，成為現代企業管理的重要手段，繼而需要企業強化全面預算管理建設工作。文章對企業實施全面預算管理的重要性進行概述，梳理分析企業全面預算管理存在的問題，并針對相關問題提出有效解決措施。

[關鍵詞]企業管理;全面預算管理;供給側改革

1 重要性

1.1 有利于強化企業內部風險管控

全面預算管理作為現代企業財務管控的必要手段，不僅有助于企業優化整合內部業務活動、生產活動以及人力物資資源等方面，保障企業有效的資源能夠發揮最大化的效用，還通過引進全面預算管理理念，有助于保障企業未來的經營發展。

1.2 有利于企業資源的優化整合及應用

通過開展全面預算管理不僅能夠優化整合管理層和基層工作人員之間的相關資源，還有助于優化企業各子公司及各部門內資源的整合及應用。基于此，企業開展全面預算管理工作則需要在預算實施過程中進行各項資源全面性的整合，從而有利于提升資源的使用效益。

1.3 有利于實現企業戰略發展目標

企業戰略規劃的實施需要經過多個環節才能完全完成，然而戰略規劃實施的效果和企業發展目標具有直接性的聯系。現代企業通過實施全面預算管理，能夠促進企業經營發展目標的細分化和具體化，將企業預算項目引進到實際工作當中，實現計劃與企業經營規劃的結合，從而有助于企業實現戰略發展目標。

2 存在的難點

2.1 缺少專項的考核機制

目前，我國多數企業在開展預算管理工作的過程中，都會以考核結果作為評價員工工作的主要依據，從而達到激發工作人員積極性的目的。但是，就目前我國多數企業全面預算管理體系而言，缺乏完善轉型的考核激勵機制，導致員工在開展工作時，工作態度缺乏嚴謹性。同時，部分企業實施全面預算管理機制流于形式，并未在企業經營中發揮自身的效用，企業在開展全面預算管理過程中，也沒有根據企業的實際發展情況制定符合企業實際情況的規劃，依舊過于重視短期的經濟效益，忽視了企業長期發展目標。此外，還有部分企業在經營管理過程中，僅對企業管理層實施獎懲機制，使得基層工作人員無法積極開展自身工作。

2.2 預算編制方式缺少全面性

隨著經濟市場的發展，預算編制方式也逐漸多樣化，其中主要包括增量預算法、零基礎預算法等。但是我國多數企業依舊采取增量預算作為主要方法，長此以往采取這一種方式會導致企業編制方式單一化，缺乏全面性，并且無法對企業未來經營情況作出預測，從而導致全面預算管理無法發揮其效用。

2.3 全面預算管理組織機制不完善

目前，大多數企業對全面預算管理認識還不夠全面，尤其是企業高級管理方面，缺乏對全面預算管理的正確認識。企業內部也未構建健全的全面預算管理機制，使得企業預算編制、實施以及考核等工作都未進行細分化，造成企業全面預算管理結構單一化，無法使全面預算管理發揮最大效用。

2.4 與戰略規劃和預算管理關聯性差

全面預算管理應當根據既定的戰略目標開展工作，如果企業缺乏清晰的戰略發展目標或者企業預算編制并沒有以戰略目標為導向，則會導致企業戰略發展目標和預算管理工作關聯性較差。

2.5 企業預算編制、管理手段落后

現階段，我國多數企業在開展預算編制工作過程中依舊采用傳統的Excel軟件完成，由于這種預算表格無法直接具體的反映出企業預算指標和各部門之間的聯系，同時想要保障預算編制有效開展，則需要消耗更多的人力及時間。隨著當前企業運營發展以及相應市場環境的不斷變化，使得預算編制更加精細化，促使企業對預算編制工作的內容更加負責。此外，應用Excel軟件技術無法及時對相應市場環境的變化產生的預算偏差進行及時調整和完善，開展預算管理工作的主要力量依舊是人工，企業各部門之間的協作性、交流也不足，缺乏數據信息的共享性，從而對預算控制的運行產生阻力。

3 優化措施

3.1 構建完善的預算考核激勵機制

其一，需要明確構建企業預算考核體系的主要目標。一是考核目標的實施情況，根據具體實施的情況進行相應的獎懲，從而有利于提升實施效率;二是針對預算組織機構的考核，即判斷預算編制的精確性、上報的時效性、預算實施分析的有效性。

其二，需要將預算考核指標分類，分為財務指標和非財務指標兩類。其中，財務指標屬于結果性指標，其數值可通過相關的數據進行直接計算;而非財務指標的規劃可以出具戰略地圖，以平衡計分卡中相關內容為主要參考內容。

其三，通過關鍵業績指標以及預算例外管理原則監督預算的實施。一是企業可以借助KPI對預算進行監督。將預算監督報告和企業子公司預算結果進行結合，將整理所得的數據定期上報到企業預算管理機構。而企業預算管理部門主要對事中階段業務以及各部門的預算管控工作進行引導，并及時向企業管理層進行整理和匯報。二是企業預算管理實施例外管理原則。為了保障預算的有效性，提升其管理水平，企業日常經營管理則借助KPI確定預警范圍，并監督預算的實施。

3.2 針對性開展全面預算編制

打破應用增量預算的編制方式，企業可以采取彈性預算編制方式，在成本習性分類的前提下，結合量、本、利之間的關系進行預算編制，使其能夠滿足企業多種業務活動的情況，從而體現出不同業務下應支費用的情況。其預算編制方式注意需要結合企業業務、資金以及財務三方面預算的內容，不僅需要考慮到業務開展情況對相應費用的影響，還需要考慮業務質量對于企業現金流的影響。

3.3 制定全面預算管理相應的監管機制

為保障現代企業全面預算管理有效開展，落實到位，則需要配以相應的管理制度。企業管理層主要負責制度制定，或者派遣企業財務部門負責管理機制的制定，同時強化監管工作，保障預算管理措施能夠在企業中靈活應用，并且能夠發揮其效用。現代企業在開展全面預算管理工作過程中，應當將全面預算作為主要的決策機制，結合企業既定的戰略發展目標制定相應的規劃。同時在開展全面預算管理工作時，企業財務部門主要的工作內容則是協調各部門開展預算工作，對預算管理工作的實施過程中進行相應的監管工作。企業各部門也應當嚴謹分配各員工的職責，從而保障企業全面預算編制、管控等工作環節都能夠有效開展，促使全面預算管理能夠發揮最大效用。

3.4 加強全面預算管理和企業戰略的關聯性

現代企業開展全面預算管理工作應當以戰略發展目標為基礎依據，將市場環境的變動、經濟環境的變動、相關政策的出臺等方面作為主要考量因素，發揮戰略規劃的引導作用，有助于實現企業經營發展目標。首先，需要意識到戰略預算管理的特征。其一，具有動態化特征。隨著企業內外部環境的變化需要對戰略目標及時進行合理的調整，通過績效考評機制推動企業經營管理規劃的改善;其二，將戰略預算管理涉及范圍擴大到企業整體的經營發展，從而具有各環節管控高度結合的特征。其次，企業管理層應當創新管理意識及理念，構成全面預算管理理念，結合企業既定的戰略目標，構建符合企業落實戰略規劃的全面預算管理機制。

3.5 構建定額預算管理體系為預算編制提供保障

根據現代企業實際的發展情況以及經濟發展的水平，構建全面化、層次化的定額預算管理體系，進一步探索影響企業成本費用的重要因素，精確成本定額配置的原因，健全定額配置的主要依據。針對不同的成本費用制定相應的定額標準方法，科學的計算出企業各項業務活動成本費用可支出的成本;針對可以進行量化的預算制定量化單位標準，例如車輛使用費用、物業管理費用等相關的綜合性管理費用。健全成本定額標準的信息庫，對定額實施情況及結果進行收集整合，并且保障監管工作落實到位，對其進行深入分析。定額配置不僅具有公正等特征，還有助于企業實現降本增效的目的。

3.6 實現預算手段信息化建設

全面預算管理主要是針對企業未來經營發展情況以及財務進行事前預測模擬的過程，是現代化企業提高管理能力的重要工具。想要提升預算的效用，其一，需要保障預算編制的精細化，足夠精細的預算才能符合企業實際的發展需求;其二，根據內外部經營環境的變化，及時進行預算滾動調整。如果缺乏信息建設手段，僅僅依靠人力開展預算工作，不僅會增加工作內容，而且會導致工作效率下降。基于傳統預算管理模式的缺陷，隨著信息化時代的到來，企業全面預算管理也必須摒棄Excel表格進行的手工預算管理模式，利用多種財務管理的軟件技術開展財務預算管理工作，從而有利于企業統一專業先進的全面預算管理軟件技術進行預算管理工作。此外，企業應形成集戰略、計劃、預算、核算、績效為一體的信息化管理平臺的高效融合模式，通過信息化手段可為戰略目標分解、年度計劃與工作計劃編制和執行、預算編制、預算執行控制、預算報表分析、績效管理工作等環節提供有力的支撐，通過多維度分析和多種展示手段，識別各項指標的實際和目標之間的差距，為指標的改善制定相關的行動方案，使每個行動方案有相應的資源配置和責任人，進而將戰略落到實處。

4 結論

綜上所述，預算管理是現代企業內部管控的重要手段，企業全面預算管理建設工作更是具有長期性的特征，需要企業全體工作人員參與其中。企業在構建全面預算管理機制和體系過程中，需要積極面對存在的各種問題，不斷優化更新企業管理及考核體系。同時對企業內外部環境進行深入分析，從而建立出符合企業運營發展的預算管理體系。此外，企業需要結合社會經濟發展的各項要求，規范合理設置全面預算管理手段實現現代企業的可持續發展。

參考文獻：

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