小米模式VS格力模式

■ 李旦（蘭州財經大學）

小米和格力的淵源始于2013年年度經紀人頒獎晚會上，董明珠與雷軍的“十億賭約”。這個賭約表面上是格力與小米的競賽，實質上是傳統制造業與新興互聯網屬性企業的博弈。從2018年財務報表反映，格力應該會在這場賭約中勝出，但是兩者營業收入的差距已從2013年的870億縮減至182億。如果將這場賭約的時間延長，小米和格力誰會勝出？下文從五個維度綜合分析分析小米與格力在未來的發展中孰優孰劣。

一、商業模式比較

雷軍將小米描述為一個“新物種”，他認為：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司，雷軍的此番言論與小米的商業模式有著直接聯系。小米獨特的商業模式主要包括，鐵人三項：小米的業務主要包括三個板塊，硬件、互聯網和新零售。旋風圖：小米模式的核心是用戶，是米粉文化。小米以MIUI、小米手機為起點，通過一系列相關產品將客戶黏住。總結小米的商業模式就是基于用戶口碑的，以粉絲驅動的直銷的電子商務模式。這個模式有三個關鍵詞，分別為口碑、粉絲和直銷。

格力作為空調領導品牌，其成功的商業模式一直被人所稱道。格力模式被稱為“區域股份制聯營公司”—格力總部輸出品牌與管理，只占少許股份，而銷售公司作為獨立的法人實現獨立盈虧經營。比較小米和格力兩者賴以成功的商業模式，可以發現小米模式是一種建立在企業文化，具有互聯網思維的整體商業模式，而格力的商業模式雖然創新性改變了經銷公司的職能角色，但仍然是在職能層面對傳統售模式的改進。從未來的發展來看，小米模式突出“以人為本”的觀念，注重維護與用戶之間的情感，具有更強的發展潛力。

二、公司戰略比較

從表1的比較中可以明顯看出格力與小米在不同層次公司層次戰略上的不同：

表1 小米與格力的戰略比較

（一）企業價值層面

從兩者的宣傳口號和經營理念中可以看出，小米更加注重的用戶而格力則更加看重的是產品、核心科技等。可以說小米的目標是為客戶生產更好的產品，格力則是生產好的產品給客戶。

（二）公司整體戰略

小米公司整體戰略為相關多元化，目前通過投資部署“小米生態鏈”，已經形成了一個豐富的產品體系，而格力在其多元化戰略中也包非相關多元化戰略。圖5中可以看出，小米以手機為起點，通過小米生態鏈構建了一系列與智能家居有關的產品體系，用戶使用小米產品的延續性強。格力也以空調為核心，將自己的產品體系擴大，但是格力手機與格力其他產品相關性弱，很難將客戶對格力的品牌認可轉嫁。

（三）競爭戰略

小米的產品一直堅持高品質、高性價比，堅持硬件綜合凈利率不超過5%的經營理念。小米與蘋果、華為、三星等企業相比，并不具備很強的科技優勢，但其成本領先戰略讓小米手機在高質量前提下控制成本，獲得了很大的市場份額。不同于小米，格力則是將核心科技戰略提高至層面，將產品差異化作為自己的核心戰略。從長遠來看，格力以科技為中心的差異化戰略更具有持久力。

（四）核心競爭力

小米的核心競爭力在于其粉絲文化，雷軍在《小米為什么而奮斗》中說“沒有用戶的信任，就沒有我們追求的高效。用戶的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的靈魂。持續贏得用戶的信任，我們的任何業務都將無往不利”。此外小米部署的“小米生態鏈”也是小米另一競爭優勢，它與小米的粉絲文化相得益彰。相比格力，作為傳統制造業，其核心競爭力則是其領先的技術水平和高質量的產品，在2017年我國專利授權量排名中，格力以1273件授權專利高居第7名。比較兩者的核心競爭力各有長短，小米更多體現的是一種基于文化層面的軟實力，獲得難度更大，但同時也更具發展潛力。

三、國際競爭力比較

從國際化程度來看，小米更勝一籌。根據Canalys資料；印度市場，小米智能手機連續6個季度保持出貨量第一，2018報告期同比增長59.6%。印尼市場，報告期內持續保持高速增長，出貨量同比增長299.6%，市場排名第二。西歐市場，出貨量同比增長415.1%，排名第四。而格力雖然近幾年在國內市場銷售雖然持續增長，但其在國際市場一直不能有所突破。2017年小米國際市場營業收入占比達到28%，而格力僅為12%。自2014年小米進軍國際市場以來，其國際競爭力一直穩步提升。至2018年小米國際市場營業收入占比已達到40%，較上期增長118%，在國際市場繼續保持強大競爭力。

表2 小米、格力企業估值角度對比

四、企業未來估值比較

上市之前，市場最終給小米的估值是550億美元。這與小米最初預計的1000億美元相去甚遠，企業估值的下調也反映了市場對小米企業屬性的不確定。表2從企業估值衡量了小米與格力的發展潛力。

上市前，小米企業的PS雖低于騰訊等互聯網企業，但高于同時期的格力。上市后，小米市盈率PE為17.45，雖然與BTA仍差距較大，但也遠高于格力和互聯網程度更高的海爾。無論從市銷率還是市盈率來看，相比格力，市場對小米的企業價值和發展前景企業更看好。

五、董明珠vs雷軍

每一家成功企業都有自己靈魂人物、精神領袖，如蘋果的喬布斯，Facebook的扎克伯格，同樣小米與格力也有自己的掌舵人，雷軍與董明珠。兩人不同的性格，人生哲學也深刻的體現在了小米與格力兩家公司的管理理念經營哲學上。董明珠，中國企業界的“鐵娘子”。董明珠的企業理念中，一切都要清澈見底，不接受任何一點點的“灰色地帶”，產品質量與核心科技是企業的生命線。在管理風格方面推崇法家學派和以制度為中心的管理導師非常， 她堅持“制度是剛性的，一旦制定就要嚴格執行，任何人和事都概莫能外”。雷軍也可以說是小米的經營哲學：“風來了，豬都會飛起來”的飛豬理論—為什么要創辦這個企業（Why）。創辦企業是順勢而為、借機謀事的結果。少即是多原則是雷軍對創辦一個什么樣的企業（What）的一種回答，一個專注的企業才是核心競爭力。在小米內部的管理中，雷軍也非常強調夢想與互聯網精神，讓所有人都能享受到科技帶來美好生活。

董明珠的“剛”造就了格力空調的頂尖質量，雷軍的“柔”也構建了小米的米粉文化。不能單純的來比較這兩種經營理念在未來孰優孰劣，他們都有著自身獨特的優點與缺點。

六、小米，格力在未來孰優孰劣？

上文分別從商業模式、公司戰略、國際競爭、企業估值、企業領導者管理風格五個維度分析比較小米和格力，可以看出雷軍與他小米更具互聯網思維與國際競爭力，以用戶為基石的發展模式更具潛力。雖然董明珠目前贏下了“10億賭約”，但兩者至之間的差距已經大大縮小。目前小米已經上市，未來充足的資金能夠幫助小米完善自己的商業體系，可以預見如果將“10億賭約”的期限延長，更符合“互聯網+”時代特性的小米有很大可能能夠勝出。但是目前小米模式也存在潛在風險，做產品有兩種截然不同的思路：一個是為產品創造出更多的顧客，一個是為現有的顧客創造更多的產品，小米模式是第二種思維。而杜拉克說：創造顧客才是企業存在的基本職能，也是唯一的職能，企業需要創造出新的顧客，而不是只服務于已有的顧客。小米模式存在邏輯風險—“認為自己有那么多的粉絲，粉絲自然也會使用小米的其他產品”。從認知規律來看一個品牌最多在一兩個領域里很強，或只能在一個領域最具代表性。當它在某個品類里最強時，強勢的背后，恰恰造成它在另一個品類就不那么強了。

小米如果要解決其商業模式存在的潛在風險，即：如何讓小米的手機用戶使用小米生態的其他產品。一方面可以提高產品的相關度，目前大眾高認可度的小米產品主要集中在手機系列上，但其他產品對消費者吸引力不足。小米可以效仿蘋果公司在平板、手表等領域的戰略規劃，將資源集中在電子消費品領域，這樣可以提高小米手機用戶對小米其他電子產品的認可度，增加他們繼續使用小米產品的可能性。另一方面，小米可以集中精力打造自己除手機外的另一具有競爭優勢的代表性電子產品。通過提高自己代表性產品的品類，來鞏固和擴大自己的粉絲基礎。小米未來發展的關鍵在于如何維持其商業模式，如何保持小米用戶粘度。這就需要小米提高自己產品的質量，獲取核心科技。