淺析施工企業中的成本控制

李愷悅

(福建省綠色建筑技術重點實驗室，福建省建筑科學研究院有限責任公司，福建 福州 350100)

0 前 言

在經濟快速的發展和科技不斷進步的今天，施工企業之間的競爭越發激烈。建筑業作為國民經濟的支柱產業，與之相關的施工企業需要承受來自市場和內部的雙重壓力。對外，由于施工技術的成熟和人員的頻繁流動，各企業在施工技術上拉不開差距，基本不存在什么競爭優勢；對內，近年物價上漲，與施工相關的人材機費用水漲船高，成本比重增加。在這種情況下，唯有加強企業自身內部管理，提升成本控制水平，爭取將每分錢花到實處，才能提高自身的競爭力。

1 成本控制的必要性

1.1 合理安排支出，避免浪費

采買過量會造成不必要的浪費，采買不夠也會面臨漲價、缺貨等一系列問題。通過成本控制可以合理安排項目中人工、耗材、施工機械數量，避免浪費的同時也杜絕因物資管理混亂造成的人員重復辦公問題。從而達到降低成本，提高利潤的目的。從企業資金的角度來看，通過成本控制可以使企業將更少的資金投入同等數量的生產環節，用更低的成本達到同等的生產效果，提高生產利潤率，不僅解決了資金過多投入生產環節的問題，而且無形中增加了企業在其他方面的收益。

1.2 提升自身競爭優勢

通過成本控制，施工企業可以制定自己企業的內部施工定額。在投標報價時，從實際出發，編制一個相對較低的投標報價。這樣可以在投標競爭中占據更大的優勢，大大提升中標率。同樣的，企業通過成本控制高效利用現有的資源，將通過成本控制節約的資金用于員工培訓，購買先進器材等其他方面。事半功倍，用相同甚至更少的成本取得更多的實際效益，增強企業的競爭力。

1.3 順應國家政策

在“十三五”規劃中明確提出應調整優化產業結構，優化企業的運營模式，降低企業成本，加快效益增長速度等指導意見。不難預想，在國家政策調控下，施工企業很快會迎來全新管理體制。行業競爭會變得更加激烈，更加不可預測，企業生存更加艱難。因此，施工企業應該通過加強成本控制響應國家政策，順應行業趨勢，尋找自身的競爭優勢，降低成本，提高利潤。

1.4 是決定企業生存狀況的關鍵

施工企業在過去眾所周知的房地產“黃金十年”中，市場需求量十分龐大，行業利潤也相當可觀，無數人投身施工行業，企業數量飛速增長直至過剩。而近幾年由于國家國情的影響，經濟增長放慢，建設項目數量增長速度相對減緩，施工成本增加。施工企業生存環境變得尷尬窘迫。供過于求，企業之間的競爭達到白熱化，一個工程兩三百個企業競標已經司空見慣。這種情況下，通過成本控制，明確自己的成本優勢在哪，既可以用低廉的價格爭取甲方對自己的青睞，又能夠在同一時段有資金可以承接更多的項目。

2 成本控制存在的問題

2.1 意識上輕視成本控制的作用

許多施工企業，上至管理層下至一線具體施工人員思想上沒有意識到成本控制的重要性，缺乏對成本控制的理解，更沒有意識到成本控制是需要對項目全過程進行管理。所有精力僅僅局限于自己所負責的一小部分，甚至認為這就是財務的工作，與自己無關。在實際的生產過程中，既不注意人材機的費用支出是否可以優化，又沒思考過工程質量安全和工期長短與成本控制之間的內在關系，只在意工程的進度如何，最多分配下不同部門的分工。雜亂無章，毫無概念，對成本的管理根本沒有到位。

2.2 成本控制工作執行不到位

目前施工企業成本管理的手段非常粗糙，項目負責人一拿到項目就埋頭施工，沒有進行成本測算、預測利潤率，也沒評估項目的風險，更沒有在項目施工過程中進行成本的分階段追蹤管理，導致成本控制沒有可以參考使用的數據。在施工過程中沒有針對成本的動態反饋和信息收集，純粹依賴現場管理人員在現場對生產成本進行控制。非現場的工作人員和部門只能通過現場管理人員了解工程進展。使得成本資料獲得時間滯后，溝通困難，信息不全面，部門之間無法相互配合，成本控制變成一紙空談。

2.3 企業考核機制薄弱

在工程建設過程中全靠相關工作人員的自律和業務水平開展成本控制工作，既沒有制定各階段相應工作目標和工作方法，又沒有針對工作成果的考核機制。無法判斷成本控制工作的水平高低，也無法評價成本控制效果是否達到預期。獎懲不分明，權責不劃分，導致工作人員沒有積極性，現場管理散漫，虎頭蛇尾[1]。成本控制效果不明顯，影響工程進度，導致項目利潤無法達到目標，企業效益得不到保障。

2.4 企業成本控制方法落后

成本控制在管理方法上的選擇會直接影響最終效果，不少企業的管理還停留在通過減少施工過程中的開支來節約成本這種老舊落后的思路上。這顯然不符合現代企業最基本的管理理念，并且這種本末倒置，抓芝麻丟西瓜的方法不僅對成本控制毫無用處，反而會妨礙正常的施工工作進行。結果不僅沒能降低成本，提高利潤，還適得其反，讓企業增加額外負擔。另外，很多企業經常把成本控制的重心放在項目的實施過程和結束階段。然而成本控制中最重要、占整個成本權重最大的恰恰是前期成本。這樣不僅管理不全面，而且加大項目的隱藏風險。

2.5 預算員業務水平不足

預算編制人員在沒有直接接觸施工現場，對工程現場情況不夠了解的情況下，編制出的預算文件不是從項目實際狀況出發而是依賴自身的工作經驗，預測不了可能存在的成本風險，找不出已經存在的管理漏洞，而導致編制的預算文件脫離實際，缺乏可操作性，導致預算沒有參考價值；或因個人業務水平缺乏，對整個工程過程中各項成本支出沒有系統概念；結算文件不能涵蓋項目所有利潤點，無力引導企業進行合理有效的成本管控。

3 解決成本控制問題的辦法

3.1 增強企業職工成本控制的意識

加強職工成本控制的意識，跟上企業學習步伐，讓職工充分認識到成本控制的重要性。對所有相關職工進行成本控制業務培訓，讓職工了解在項目實施過程中哪些環節需要管控，應該從哪幾方面進行管控，可以用什么方法去管控，怎樣管控可以獲得更大的利潤。企業制定相應的成本控制制度流程和具體操作方法。創造成本控制氛圍，從源頭解決成本控制認識薄弱的問題。管理者要做好表率，重視狠抓管理工作，鼓勵職工獻計獻策，關注管理效果。只有從上至下重視起成本控制，企業職工才會在行動上加強成本控制的意識。才能真正響應企業的號召。

3.2 建立健全企業信息管理系統

企業應建立一個完善的信息管理系統，避免信息滯后，信息不實，沒有連貫性和全面性，既加強了各部門之間的溝通聯系，方便部門之間相互協作、相互配合，又確保與項目成本有關的信息能全部及時收集送達相關工作負責人手上。方便工作人員及時進行成本前期預測和風險評估，計算項目利潤率，追蹤管理并及時找出每個階段工程成本管理中存在的疏漏，思考如何采取補救措施。通過分析得出判斷依據，決定下步應該采取的管理方法。對歷史信息數據保存留檔，進行信息加工處理，可作為日后判斷分析成本控制工作的重要參考依據。

3.3 完善考核體系

只有對成本控制工作進行考核才能對其水平做出客觀評價，而考核體系就是對成控水平進行一個全面客觀的評判。在進行成控工作時，確保相關人員均參與成控管理工作。責權分配應明確到位，分清每個人的工作責任，杜絕“踢皮球”現象。員工在減少工作負擔的同時，也提高工作積極性。獎優罰劣，對工作出色的部門和個人進行表彰和獎勵；對工作不力甚至不作為的進行適當的懲罰，鞭策其進步。確保成控管理工作順利有效地運行，以達到預期目標，使企業經濟效益落到實處。

3.4 從實際出發，科學選擇成本控制方法

調整落后的思想觀念，從實際出發，杜絕脫離市場客觀規律的管控手段。在制定工作目標的時候，先進行充分的市場調查，同時參考同行類似項目運作方案，在此基礎上制定符合自身情況的成本控制方法。實行多元化管控，不拘泥形式，只要是適合的方法，都予以采納。在經過一段時間積累后，可供選擇的方法數量過多，工作人員從中選取適合的方法耗時長，難度大，可以大量運用電子信息技術、專業管理軟件和管理系統作為輔助，從側面幫助工作人員高效、快捷地篩選適合的方法[2]。

3.5 企業應為預算員提供全方位支持

企業對預算人員加強相關業務培訓，給予更多相關信息、資料和技術支持。在此前提下，強調預算員有編制的預算應具有合理性和可執行性，并采用適當的考核措施來加強預算文件編制質量。項目相關負責人應向預算員提供項目情況詳細說明。將需要采購的耗材、租賃的機械、使用的人工編制成詳細的清單供預算員參考，以便預算員做出切實可行的項目預算方案。預算員也應加強自身學習，定期了解市場行情，比較和企業成本之間的差距，才能準確分析項目利潤點，規避可能存在的風險，及時修補管理漏洞[3]，為成本控制打下良好的前期基礎。

4 結束語

若想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須加強對成本的控制。雖然現階段成本控制依然存在大量問題，但可以從增強自身意識、加強信息管理、改進企業管理體系、學習先進方法等方面來改善，從而推動成本控制在施工企業中貫徹執行，提升企業的市場競爭力。