凜冬已至，新流量如何驅動新品牌

弘章資本創始合伙人 翁怡諾用企業家精神思考，用合伙人方式共建。在商業上認知，流量端入手，再到平臺和供應鏈，構建整個商業操作系統

2019年經濟下行進入下半場，目前房地產、制造業、進出口全面承壓，根據國家統計局最新公布的數據，前三個季度國內生產總值同比增長6.2%，第三季度增長僅為6.0%;美國與多國進行貿易政策的改變，國際分工體系逆轉，新興市場在美國加息周期里面風險大增，危機四伏。

如何應對巨大的經濟下行壓力？如何穿越周期的河流？弘章資本創始合伙人翁怡諾在《凜冬已至——流量、品牌、平臺、業態的未來》的演講中有過解答。

以下為翁怡諾演講實錄：

這幾年的宏觀環境是比較難的，大家也都有感受，我覺察到寒冬已至，所以我們要思考如何穿越這個經濟周期。

我們對大消費的定義包括三大方向：零售連鎖（流量）、品牌（供應鏈）、服務和科技。

我們看問題的角度是更關注長期性，也更關注現金流。弘章資本是專注消費的全階段投資者，有成長期，有Pre-IPO，還有和產業資本一起合作往控股的方向做。核心是價值創造，以及我們一直摸索如何做好投后管理系統，這是非常具有長期意義的事情。用企業家精神思考，用合伙人方式共建。在商業上認知，我們從流量端入手，再到平臺和供應鏈，構建整個商業操作系統。

一、寒冬已至，剩者為王——經濟下行周期中的兩個機會

如何穿越經濟下行的周期？

我分享兩個大點：第一，銀發經濟;第二，下沉市場的升級機會。

在行業選擇上我們堅持兩個字：基礎，伏地而行。我們布局那些基礎的行業細分，同時關注社會變化中的長期屬性。我們研究上長期跟蹤細分的領域，會抓那些變化拐點，機會往往存在于某些拐點之上，就是我們的出手點。未來的產業集中度必然上升，所以我們會思考在下行中找到更多整合的機會。消費者始終是我們思考的原點。不是壞日子來了，是我們好日子過太久了，也許低增長才是常態。

從價值判斷到價值創造，一切跨越周期的能力在于長期生存

七年前創業的時候，我在辦公室里面掛了兩個字——“剩者”，來勉勵自己穿越經濟周期。用我們已有的投資案例看一下哪些領域有高增長的細分機會。

第一是類平臺模式，StoBtoC，如錢大媽、好享家、紫燕百味雞等。我們會投不同細分行業的StoBtoC模式企業。

第二是優質供應鏈和品牌企業成長很快，比如藍月亮這樣的優質品牌，還有形成情感連接的品牌比如寶鼎調味品，這是上海幾代人的記憶，這些老字號是非常有價值的。

第三是區域的零售商如家家悅、生鮮傳奇也是高成長。

第四是服務B端的科技公司，如漢朔科技，零云智聯。

第五是與健康相關的，比如燕之坊健康食品解決方案。這些是我們投資的細分領域的高增長機會。

二、銀發經濟，孕育廣闊市場

今年我們花時間最多的恰恰是研究人口結構增長的趨勢，也就是老齡化的趨勢。我們可以看到未來五年至十年，55～60歲、75～80歲有兩個人口高峰，那個時候會出現養老服務需求的集中爆發。我們在研究上，會把老人分為三類，叫初老、中老和老老。每一代的底層需求邏輯都是不同的。

老人的核心需求是消除三個不安：健康的不安、經濟的不安、孤獨的不安

簡單地看一個數據，上海還沒有達到日本的GDP水平，但老齡化已經到了什么程度呢？60歲以上的戶籍人口占比達到33.2%，接近東京老年人口比例，未富先老。

銀發經濟立足于老齡化的三個動力。第一，人活著要長壽;第二，少子，所以最近我們一直喜歡研究寵物行業，人的出生率下降得太快，寵物的速度未來幾年會快速地崛起;第三，遷移，我們看到老人的流動人口增長也是比較快的，規模數字也比較嚇人，動不動就是萬億級的。

我們再看一下老年人的消費行為，他們比年輕人更加有錢、有閑。在日本，很多財富是在老年人手里，有更廣闊的消費空間可以挖掘，年輕人要上班、工作，他們的時間是碎片化時間，但是退休以后的大量老人擁有的是閑暇時間，可預測性更高。退休后，第二空間喪失，對第三空間需求更大。所以很多老人是在社區里閑逛，很多需求沒有得到滿足，包括很多老年人買理財產品，這實際上是很悲哀的，因為賣理財產品的小哥經常陪他們聊天，所以從他這里買了理財產品。他們沒有房子、車子的顧慮，他們的可支配收入在未來的人群里是偏高的，而且他們對美好生活有著長期訴求，但供給端是不足的，所以有更廣闊的空間可以挖掘。

消費行為要消除三個不安：對健康的不安，對經濟的不安，對孤獨的不安。所以實際上害怕孤獨但是又希望減少對親人的負擔，這種心態是非常微妙的，渴望健康和財務保障。醫療保健是對抗衰老的安慰劑，空巢老人也會是未來嚴重的社會問題，社交是因為孤獨，但是孤獨是必然的宿命。

我們可以看到在老年人支出里面，預測最高的，其實是醫療保健品、醫療服務以及旅游。特別是我們說的初老人群，即剛退休不久的人群里面，旅游需求越來越大，所以我們看到針對老人開發的產品，比如老人鞋已經到了30億元左右的體量規模。

一線老人的消費能力明顯高于一線市場，但是二三線對疾病管理和養生非常重視。初老的人愿意為旅游投入很多的，年紀越大，健康養生的比例越來越高。

老人消費行為的就是兩個字：補償。年輕的時候沒經歷的事情，錯過的、遺憾的事情都希望有補償的機會。其實在最有活力的50～59歲的“小老人”這一端，購物需求還是可以釋放很多的，包括他們也有愛美的需求，有對化妝品，對旅游、健身、數碼、新事物快速增長都有很好的接受度，追求新鮮感。

子女消費是反過來影響老人的趨勢。以前我們看到一些老人穿得很時尚，很多名牌其實都是子女給他們買的，子女的消費品類也會影響老人的消費品類。另外，他們的隔代支付消費意愿很強，這個全球都是一樣的，隔代親，為孫輩特別愿意花錢，為自己不舍得花錢。

三、小鎮青年——下沉市場的最大金礦

剛才講的人口老齡化是底層邏輯，我們再看一下下沉市場的升級機會。其實中國是一個巨大的疊層世界，我們的認知是不完整的，我們很多時候的判斷只是代表一線城市的規律，但是下沉市場是那么龐大，四線及以下城市在整個人口的占比里面，達到了70%，其實我們說的很多大邏輯，只驗證了在北上廣深的一點邏輯而已。平凡的生活才是廣闊的海洋。

人口流動帶來產業轉移。在一線市場的環境治理要求越來越高以后，產業逐漸轉移到下線市場，產業轉移意味著人口的轉移，帶來了更多產業的就業機會，從而形成新的供應鏈體系。人口紅利是我們判斷重要的維度。下行市場還有互聯網紅利，這個跟一線市場互聯網流量爭奪非常不一樣。

生活成本低，房貸壓力小，實際可支配收入卻更高，如果把房貸去掉，三線市場居民可支配收入是最高的。時間寬裕的小城居民，對娛樂需求更強。我們看到有一些熒幕增長主要來自三四線城市。

四類典型下沉市場人群的劃分

流量本質是什么？我們認為就是消費者信任的時間占據，因為商業就是在競爭消費者的時間，所以我們按照這個維度看流量。現代商業迭代的前進中的主線就是流量成本和供應鏈效應的迭代。

我們把下沉市場的人群分了四種。第一種是生意人，在小鎮里是典型的有錢人階層，也是唯一一個用知乎的，就是比較有文化的;第二種是小鎮青年，他們是互聯網流量的主要貢獻者，支付能力一般，但是都是用華為、蘋果的高端手機，娛樂意識強，63%不看書的，手機使用率極高;第三種是“即安男”，隨遇而安，小富即安，打麻將、看電影、散步，休閑時間很安逸，他們是下沉市場唯一關注政治的人群;第四種是廣場舞大媽，她們幸福感非常強，廣場舞是巨大的流量入口，健康養生比例是其他人群的兩倍以上，喜歡曬圖片，看書比例為零。廣場舞、唱歌、帶小孩兒，是她們生活中的關鍵詞。

小鎮青年，有錢、有閑、愛嘗鮮，這是我們消費領域最大金礦所在，手機總用時長是最高的。

下沉市場消費有哪些特點？第一，是從眾。下沉市場的社交圈子不大，所以圈子的信任度非常高，別人買了我也要買，所以社交電商實際上在這個市場里面轉化率非常高。攀比心理在下沉市場也很重要。第二，在那些市場“低價”是王道，如拼多多的崛起就是滿足下沉市場中很多底層人的需求。其實拼多多是消費升級，很多末端市場還有很多假貨存在，白牌產品對于假貨也是升級。下沉市場中消費決策容易受親朋好友的影響，社交電商崛起的邏輯就是在這里。

四、新流量的未來——商業就是對時間的爭奪

實體零售依然是縣城經濟的絕對渠道，中國夫妻店總數在七百萬到八百萬。往往一個典型的縣城，有30家洗腳店，10家家電專營店，200家大排檔，100家服裝店，300多家小賣部，10家賓館，10家手機店。其實這里的商業迭代是特別值得我們研究和關注的。無論哪個城市消費者都是對食品安全、質量環境、便利提出更高的要求，這里面有大量社區商業重構的機會。

流量本質是什么？我們認為就是消費者信任的時間占據，因為商業就是在競爭消費者的時間，所以我們按照這個維度看流量。無論是線上還是線下場景都是要占據消費者的時間，如何獲客是流量的起點，他的購買力、客單和頻次，構成了整個消費生意。現代商業迭代的前進中的主線就是流量成本和供應鏈效應的迭代。

我們今天看生意越看越簡單，各種新事都是流量玩法的差異，本質上是流量成本。另外一端是供應鏈的迭代，能不能有更好的商品？能不能更好滿足消費者的需求？商業就是把這兩個東西融在一起，這也是我們今天大會的主題——新流量如何驅動新品牌？今天我們說新零售，其實也是試圖降低流量成本。所以我們穿越周期看到的大判斷就是，起來靠流量快速獲取，但長期模式成立時看供應鏈的迭代能力。拼團都是流量玩法的不同，但是最后能不能迭代出一盤長期存在的消費者喜歡的商品。起勢靠流量，生死供應鏈。

你先要有規模，先要把流量抓進來，資本往往在這里面扮演重要的角色，就是用融資性現金流，來彌補經營性現金流的不足。最后這個模式反過來能不能長期留存用戶，能不能迭代出有競爭力的商品才是判斷的長期核心。

生鮮行業發展非常快，我們說的拼團、無人零售、前置倉等模式還都沒有實現規模性驗證。所以我們相信未來的零售模式是混合型模式。我們認為線下場景不會消亡，線下場景依然可以達到60%左右的收入規模，但是用爆品玩法，用更多的社交屬性來形成消費者轉換，這個比例會上升的。此外到家服務的用戶黏性非常強，我相信它也是有價值的，所以還是那句話，誰能夠先形成可迭代的供應鏈往往決定了你最后的成敗。

有一個詞叫“私域流量”，今年很火，公域流量和私域流量是相對，公域有自己的運營規則，但是私域流量是自己可以直接獲客，制定規則。從某種角度來說，我把粉絲留存在可以觸達的平臺上，這些是我們商家追求的方向。零售或品牌商都可以通過消費者鏈接，形成對市場的正確理解，迭代產品，提高投放效率。平臺其實就是稅收，私域流量相當于我們的自留地，私域流量是商家和核心粉絲互動的管道，用工具幫助大家沉淀的流量。

五、新品牌的未來——核心在于構建信任關系

新品牌崛起往往是依托于新的流量平臺，比如小米生態鏈，是三年前最火的新品牌對接新流量，基本是先獲客，拉新再到復購這樣的階段。

公域流量也還有很多玩法，包括天貓都在做很多跨界的事情。私域流量是滿足很多特定目標用戶場景下的需求，能夠形成一個會員制的流量池。所以它給了新品牌一些窗口期，其實品牌崛起是依托于流量紅利，定位很重要，認知很重要，但是流量紅利也許更重要。

我對品牌有階段性的認知，品牌的本質是一定流量條件下的消費者認知和情感連接。能夠形成情感連接的都是有黏性的大生意。老字號就是賣得多，活得久。品牌最后變成了精神層面的東西是文化。比如健康是一個非常理性的，但是好吃、誘惑是感性的部分，做消費品要兩者結合，所以我們怎樣才平衡好感性和理性之間的度。

我們正在經歷一場全面改造消費和服務供求關系的事情。定位告訴大家說涼茶等于王老吉。因為人腦的認知形成是很慢的過程，所以我用很短的詞，很強的顏色，很強的符號，來形成認知效率。但是今天我們經歷的消費環境是什么？是媒介從集中變得碎片，渠道從集中變得碎片，但是我們的供應鏈是從碎片變得集中，在這個過程中，流量碎片化，認知效率下降了，忠誠度也下降了，所以零售商自有品牌都是在構建信任，我把對沃爾瑪的信任轉到自有品牌上，這就是自有品牌的價值。所以品牌的核心就是信任關系。

我總結了用超級場景打造品牌、眾籌模式打造品牌，沖突感獲得注意力，品牌矩陣容納更多品類、零售商自有品牌，這些都是有很多新的跨界營銷玩法。品牌如果是能夠形成人格化的生意就會很大，所以我很喜歡寵物，是因為寵物相關產品是可以形成人格化的，寵物不是動物，而是家庭成員。

渠道變革帶來品類結構的升級，品牌的成長依賴于當時的流量紅利，所以今天的問題是我們要構建一個組織，面對這么多新的流量平臺，每個平臺成本結構、玩法都不一樣，使得整體品牌的經營壓力很大。

潮流玩具是人對物的人格化，好看的IP形象是把情感連接起來了，就是很大的生意。國潮相關也有很大的機會。其實新一代的年輕人對國潮文化非常地認同，就是老東西做出新的調性，跟他很親近。這代年輕人非常自信，他不覺得老外的東西多么牛，消費心態是更加自信的，相信國產潮流品牌。

渠道變革帶來品類結構的升級，品牌的成長依賴于當時的流量紅利，所以今天的問題是我們要構建一個組織，面對這么多新的流量平臺，每個平臺成本結構、玩法都不一樣，使得整體品牌的經營壓力很大。

六、類平臺模式的未來——StoBtoC最大化平臺價值

平臺是什么呢？我們給的平臺定義叫作基于信任的價值分配的連接體系。平臺其實是雙向的，一方面是對接了供應，另一方面對接了需求，中間我們把它連接起來形成了網絡效應。關鍵字是連接。

改善網絡效應就是一方面要讓用戶有黏性，切入用戶獲得連接，后續核心是能不能讓用戶留存，留存率某種程度上定生死。然后規模化擴張，獲得這些用戶，能不能讓它再拉新客戶，更低成本形成用戶的基數的膨脹，這就是平臺的邏輯。所以用戶質量決定了平臺質量，要形成用戶的過濾機制。我們要進行用戶篩選機制，這是加盟的核心。

獲得一個規模效應的時候，往往要有補貼，最后要讓用戶形成歸屬感，形成絕對的黏性，實際上平臺的成長邏輯是利用平臺效應吸引用戶在突破規模零界點以后形成自我造血功能。這是StoBtoC模式可以穿越周期，規模在成長路徑中非常重要，過了這個規模以后你的網絡效應就形成了。

簡單講講StoBtoC，S是供應鏈，B是渠道端，小b端，C是消費的顧客，過去是非常割裂的，這種平臺模式S和小b一起服務C，所以你把你干不了的活，分出去，讓小b和你一起干。一本萬利，一本就是單店模型的本源是不變的核心。不僅僅是SAAS工具，完全提供很多增值服務，小b服務C端的過程對S來說要是透明的，能夠實時反饋，所以小b端2C要在線化，這是平臺化和過去不一樣的，反饋C的信息到S端反饋供應鏈。

小b和用戶C端往往是有情感連接的，所以是有社群關系的，S端就是要做更好的商品，和小b一起服務C端，賦能能力越大，我們S的價值越大，這也是我們商業能夠快速成長的重要方式。而且在中國如此龐大的人口基數之下，這種模式的潛力比較大。

簡單總結一下，我們今天分享了流量來源、流量模式、品牌以及平臺構建，所以我們把三樣東西融合在一起稱為今天的新商業操作系統。先搶流量，用平臺的模式對接起來優質的供應鏈和品牌，形成了我們今天對商業的核心看法。

我們看到任何的品牌企業跟流量企業，成長路徑實際上是有階段的。如何從0到1，從1到10，然后從10到N，不同階段面臨的困難、困惑都是非常不同的。我們看到幾個有意思的點：第一個是現金流陷阱，在某一個快速成長的過程中，成本上升速度遠超過收入的成本速度，這個階段是負現金流，很多公司倒下就在這時。第二，掉坑是常態，出坑的速度和姿勢決定了未來。第三是極致和灰度。灰度是什么？就是否定自己。從無界到邊界的思考，回歸到今天的長期主義，能不能穿越周期，做長期創造價值的事情，這個過程中要匹配好供應鏈端，流量能力以及我們組織的能力邊界。

最后我總結幾個容易掉的坑：第一，盲目擴張，高估了自己的能力，低估了系統構建的難度;第二，簡單復制，把國外的模式直接復制過來的，很多是不成功的，模式需要本地化改造;第三，長期利益和短期利益之間的平衡，到底是要財務報表好看，還是要更長期地投入，這是矛盾的關系。