建設施工企業內部控制問題及對策分析

摘 要：內部控制是企業經營管理活動的重要組成部分，在實現企業經營目標的過程中起著重要作用。對于以建設工程項目為主的施工企業而言，內部控制建設情況，直接影響到企業的經營效益以及經營目標的實現。加強施工企業內部控制建設，對于提高施工企業經濟信息質量、防止舞弊和提升企業管理水平等方面有著積極的作用和意義。在對施工企業內部控制現狀進行分析的基礎上，針對其存在的問題分別從改善控制環境，強化人才培養、加強企業財務預決算管理、嚴格業務流程，規范報銷制度、實行流程化管理、加強信息化管理，促進員工溝通，以及實行財務主管委派制等方面提出了改進內部控制的對策和建議。

關鍵詞：建設施工企業;內部控制;風險管理;問題及對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.18.057

1 建設施工企業及其內部控制概述

1.1 建筑施工企業概述

建筑施工企業（construction company）是指專門從事土木工程、建筑工程、線路改道和設備安裝及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關活動的企業。

施工企業與制造業企業不同，項目采用單品單件化生產，具有不可復制性，項目的生產要素消耗量巨大，同時對人力，物力和財力的需求也是巨大的。項目投資金額大，周期長。企業建筑產品規模龐大，在項目建設前期需要投資方或者建設方投入大量資金，施工企業也會在開工建設時墊付一定資金。為此，我國會計準則規定施工企業要按照完工百分比法確認項目的收入和成本。施工項目受環境較大。企業施工項目多為露天作業，在施工過程中受到天氣、地質等自然情況的影響較大。項目施工需多方企業配合。施工企業屬于勞動密集型企業對施工管理人員的組織管理能力提出了更高的要求。

總而言之，建筑施工企業由于其自身行業的特點，給建筑施工企業的內部控制管理帶來了不小的難度和挑戰。

施工項目按承包方式不同可以分為：設計和施工分別發包模式、設計和施工總分包模式、項目工程總承包模式、項目管理總承包模式、建設-經營-轉讓模式。其中工程項目總承包（簡稱EPC總承包模式）也叫交鑰匙工程，是指由總承包商向業主提供設計、采購、施工、安裝、調試、竣工驗收等全套服務的承包方式，特殊情況下施工企業還會負責融資管理，相應承擔較高的風險。通常大型建設施工項目會選擇EPC模式，在國際上的運用也較其他方式更為普遍。本文討論的重點也將放在EPC模式上面。

1.2 施工企業工程項目內部控制

施工企業內部控制的關鍵在于風險管理，需要項目管理人員以及全體工作人員強化風險意識，保證資產的安全性、項目信息真實性完整性、優化資源配置、爛尾項目、最終實現企業的長期戰略目標。風險評估要求企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

如何評估風險控制風險已成為施工企業管理的重要內容，施工企業的風險應從企業經營風險及控制、項目管理風險和財務風險及控制三個方面進行管理。

目前，我國的建筑市場不是相當規范，各項管理機制也不健全，施工企業如何兼顧發展與風險防范顯得尤為重要和迫切。

2 建筑施工企業內部控制存在的問題

自2009年1 月 1 日起，我國企業開始執行新的內部控制規范。加強企業內部控制管理，不僅能夠提高企業的管理水平，規避企業經營與財務風險，更能提升建筑施工企業得市場競爭力。但就我國建筑施工企業的現狀來看，建筑施工企業內部控制存在較多問題，已難以忽視。

2.1 項目部對管理層決策的執行力不足

由于建筑施工企業的管理以項目管理為主，總部制定的決策方針傳達受到地域的限制，雖然在信息化已足夠發達的今天，決策信息可以通過網絡及物流進行傳遞，決策的權威性還是受到一定的影響，由于缺少有效的監督，項目部不管從項目經理到管理施工的臨時管理人員，對通過通訊工具傳遞的制度信息等管理層決策缺乏重視，執行力度不足。

2.2 企業內部信息傳遞不及時

對于會計核算來說，建筑施工企業的核算是以項目的開始為基礎的，至于項目何時開始，何時結束都以合同為準。合同的會簽地點基本隨項目而定，財務部門需要的總承包合同就分散在項目成立的各個地方，難以及時的收集入賬，合同管理缺乏時效性，財務部門對項目概況的掌握也缺乏及時性。相對于總包合同，采購合同和分包合同的公開程度就更低了，總承包合同基本會在簽訂完之后掃描附件到公司的各個部門，而采購及分包合同由采購部項目部簽訂，合同簽訂完之后大部分合同被留在部門中，這種信息傳達的滯后性很容易造成物料的丟失與漏錯記，影響公司財務信息的準確性及時性。

2.3 項目風險評價機制不完善，防范機制不健全

有很多的建筑施工企業對目前市場的潛在風險認識不充分。很多企業在開展項目之前不注意對市場的調研，導致對整個行業和市場了解不足，業主提出無理要求也盲目同意，雖然企業的規模是擴張了但是在缺乏調研的情況下盲目擴張企業的潛在風險也會越來越大。企業在決定是否承接一個項目前應該做好以下前提準備，首先要收集信息，然后要進行風險評估，根據風險評估的結果決定下一步的投標決定。與此同時，在投標之前應該要對業主方整體情況進行評估調研，在評估認為可行的情況下，才進行投標承攬。目前概覽整個行業，大多數建筑施工企業對評估風險的重視程度不夠，導致潛在風險發生時缺乏有效的應對，會對企業造成無法估量的危害。

2.4 物料的入庫領用缺少規范

2.4.1 物料的入庫管理不健全

建筑施工企業原材料的入庫與一般企業是一樣的，要填寫入庫單，規格型號都要寫清楚，這樣財務部門才能根據入庫單制作核銷單對應相應的合同并結合發票入原材料賬，直接關系到成本核算的正確性，及時確定工程結算的項目完工程度。施工企業項目部業務繁雜，工作人員缺乏自覺性，庫存管理人員專業性差，材料入庫時登記的規格型號不清晰等問題嚴重影響著存貨的管理。

2.4.2 材料領用制度不嚴格

材料的領用制度不完善，材料領用人應該對其領用物料負責，丟失或者毀損應負有相應的責任，但由于管理不善，這種事情基本上就不了了之，無人承擔，使得整個工程的廢品損失成本加大。企業通常定期從總部派專業的財務人員進行存貨的盤點，對于大型的物料設備以及地面裝置的盤存可以得出詳細的盤存單，但對于零星材料以及地下設備裝置的盤存會有很大的誤差，所以盤存應結合實際的物料領用單，由于物料領用管理不善，成本控制中原材料的控制出現很大漏洞。

2.4.3 施工現場監管力度不足

建筑施工企業的施工監管是由監理人員進行的，所謂監理是指為實施承包合同，由業主組建或選擇監理工程師單位依據合同對承包商的生產（進度、質量和投資）進行監督和管理工作。聘請監理的可以為業主方，特殊情況下總承包方也會聘請專業的監理人員負責監理。除了監理人員之外，施工現場的監督是由項目或者總部聘請的專門負責監督的人員進行監督的，總部人力資源跟不上企業項目的快速開展導致大部分監管與施工兩職合一，監督形同虛設，施工的質量得不到保障，影響公司信譽。

2.5 備用金制度不健全

備用金（國際上也稱暫定金額）是企業、機關、事業單位或其他經濟組織等撥付給非獨立核算的內部單位或工作人員備作差旅費、零星采購、零星開支等用的款項。建筑施工企業的項目越大相應項目備用金就越多，備用金一般由項目經理掌管，項目上報銷的各項費用都從備用金賬戶直接支出后才轉達到總部財務處入賬。如前所述，項目會計的監督職責在經理面前顯得微不足道，有些項目會計為了省事，對于項目經理本人報銷的單據審核睜一只眼閉一只眼。各項大額費用報銷導致項目上間接費用尤其是業務招待費的金額超出正常標準，影響項目的合同毛利，進而影響公司日后長遠的發展。尤其是一些想要上市的建筑施工企業，各項費用支出過多對公司管理以及公司形象都有負面影響。

3 解決內部控制問題的對策

3.1 改善控制環境，強化人才培養

內部控制的有效性有很大一方面取決于內控環境，企業的管理方式，高管對內部控制的重視程度，員工對企業制度的執行情況等都會影響著內部控制制度的實施。企業應當重視人才的作用，建立起培養人才的體系，現代企業的人力資源管理往往側重于員工管理方面：職員的招聘、員工合同管理、薪酬管理、考勤和績效評估等事項。卻忽略了員工自身價值的實現，對員工的培訓不重視，哪怕有培訓也是缺乏針對性。對于具有人才流動性大等特點的建筑施工企業來說，對人才的需求越來越大，而且對人才的數量和質量也有要求。人力資源的管理方面，一方面是外部招聘;另一方面也得注意內部人才的培養和提拔。只有讓員工在企業感受到歸屬感，自身價值能得以實現，才能留住更有素質的員工，為企業發展出一己之力。

3.2 嚴格業務流程，規范報銷制度

業務流程是企業為達到特定的價值目標而由不同的人分工合作共同完成的一系列活動。建筑施工企業圍繞項目開展涉及的業務流程一般包括投標，簽訂承包合同，準備前期勘察及評估等各項事項，工程實施方案設計，采購和分包，成立項目部并配備相應的人員，項目上物料的到貨，工程物資的領用，工程施工，工程結算，成本核算等。施工企業的業務流程相對來說破綻不是太大，只是權責分配不明確，缺乏執行力度。所以，要嚴格業務流程就必須明確各個環節的人員職責，從一開始的投標和簽訂承包合同就應該在投標前了解招標企業的狀況，以防招標企業存在潛在危機威脅到本企業的經營情況。前期的勘測和準備活動是通過分包來完成的，事先了解分包工程的分包方信譽，錄用有資歷相互了解的分包商，負責招標尋找適合分包方的負責人要對上述事項負責，減少因分包商實物而導致的業務風險。工程部負責工程方案的設計，在評估方案可行性之后項目部緊接著成立，工程部在整個項目施工過程中配合項目執行人員，并解決相關的技術性問題。采購部負責項目上所需原材料的采購，不管是以供應商還是以原材料的類別來劃分采購人員，相關采購人員要了解供應商的實際情況，原材料的質量市場價格等，保證物料符合工程施工的要求。在條件允許的情況下可以讓多名采購人員采購同一品種的物資，批準價格和質量都最優的采購人員的采購建議，并要求采購人員和供應商同時物料的質量負責。企業日常的付款與報銷制度也應當遵循一定的業務流程，以分包業務付款為例，期付款流程如圖1所示。

報銷制度主要是指項目上零星采購，各項與項目相關的間接費用的報銷。工程所涉及的零星對外采購，單項總金額大于一定金額的零星采購或者是勞務租賃必須要簽訂合同，否則不予報銷，同時合同也要傳達到公司合同部，由合同部保管，同樣按照原材料處理原則入賬。對于采購金額未超過該筆金額的，可以由項目經理批準直接計入費用類科目，報銷單要附有采購發票，發票所列材料的規格型號應列示清楚，報銷單后應附有采購該筆物資的用途，如果是機械等大型設備的配件等，需說明該情況。間接費用包括業務招待費，福利費，差旅費等。對現代企業來說業務招待的費用往往在間接費用中占有很大一部分比例，建筑施工企業也不例外，所以應該加強業務招待費用的審核，單筆數額較大的應由總公司準以報銷，報銷單后附發票定額發票的金額不得超過一定的額等，界限的劃定可以根據每個公司實際情況制定，報銷單填寫也因寫明業務招待的原因以及隨行人員身份等，以便于項目會計或者總公司的會計審核。

3.3 加強信息化管理，促進員工溝通

隨著企業的規模日趨壯大，項目開展的也越來越多，協調和控制各個項目的活動變得更有挑戰性。要求企業做到信息化管理，員工之間分工協作相互配合。我國中小企業甚至某些大型企業員工之間的溝通都是通過大眾的交流媒介進行的，建立 QQ群是最普遍的內部員工溝通方式，這種不花錢的溝通交流平臺雖然不花錢，但是信息泄露的安全隱患也隨時存在，一些重要機密的文件不能通過這樣的平臺傳輸，所以對于有一定規模的企業來說建立起一項內部使用的溝通平臺是必要的。建設施工企業尤其需要，如前所述，企業的基本是管理服務好各個項目，項目部之間的溝通，項目與總部各部門之間的溝通都相當重要，關系到各個流程進行的效率。 例如原材料在各個項目之間的調撥，采購發貨，費用報銷等事項，只有在信息溝通有效及時的情況下才能處理。

建設施工企業有著項目分散，人員不集中的特點，在本身人力資源流動性大的特點下，員工之間缺乏溝通成了普遍問題。一些企業會以開展年會等方式來促進員工間的交流，但卻進入了一個誤區，有些企業年會出席的人員多是中高層的管理人員，新入職的員工基本是沒有機會參加年會的，新老員工之間缺少交流的平臺，各項工作對接難以及時有效完成。企業可以在溝通平臺上開發出一個供員工展示自我的平臺，要求新老員工入上傳自我介紹的視頻，完善個人資料，說明自身工作內容，分享工作經驗心得體會等內容。改善企業員工之間溝通的同時也能提高員工的歸屬感，在一定程度上減少人才流失。

3.4 實行財務委派制度

企業管理的中心是財務中心，施工企業項目管理的好壞取決于財務制度的執行、財務監督的力度以及財務主管自身的素質。企業實行財務主管委派制后，領導項目上財務主管的人不是項目主管而是總公司財務部，這樣有助于財務主管按照業務流程的規定嚴格執行各個業務環節，履行自己的職責，充分發揮財務監督的責任。一方面，公司財務部得要求項目財務主管每月提供項目管理方面的報表，配合公司財務工作的開展，寓監督于服務之中，共同改善和加強公司的財務管理活動，保證和加強內部控制的執行，將會計控制貫穿于企業管理的整個過程。另一方面，財務主管委派制度還應當注意以下幾點：第一，競聘上崗，選擇德才兼備的優秀財務人員走上項目財務主管的崗位，并且要制定一套項目財務負責人的工資以及考核獎勵等辦法，定期監督主管的工作情況，對在任期內有不良行為的員工予以解聘。第二，每位財務主管于項目經理的合作關系不能連續超過三個月，財務主管應定期輪換，以防財務與項目主管勾結，舞弊給公司造成損失。

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