集團(tuán)型企業(yè)資金管控難點(diǎn)及對策探索

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，各國企業(yè)普遍開始采用集團(tuán)戰(zhàn)略，進(jìn)而促進(jìn)自身的發(fā)展。現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營模式已經(jīng)受到了廣泛關(guān)注，儼然成為了經(jīng)濟(jì)全球化的重要運(yùn)營發(fā)展模式。各行業(yè)在研究的過程中，均將重點(diǎn)放在了對企業(yè)集團(tuán)的管理方面，與此同時企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理與資金管理起到不可或缺的作用。企業(yè)的管理者與所有者均對企業(yè)是否具備充足的資金、能否合理控制籌資成本、及時掌握投資收益以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常等問題表示十分重視。他們普遍認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資金的管理力度，這將會對企業(yè)的運(yùn)營能力、發(fā)展能力以及風(fēng)險防控能力的提升產(chǎn)生積極影響。所以，企業(yè)的管理者必須要合理應(yīng)用資金管控模式，實(shí)現(xiàn)資金配置最大化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金管控;流程優(yōu)化

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.037

一個國家國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠大型集團(tuán)化企業(yè)支撐，美國汽車業(yè)的通用、零售業(yè)的沃爾瑪、中國石油業(yè)的中石油在當(dāng)?shù)厣踔寥澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中提供重大動力，甚至在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同所有制都能發(fā)展。但無論是美國集團(tuán)公司還是中國集團(tuán)公司，都存在或曾經(jīng)存在著：下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，管理鏈條長、成本高等通病。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)即為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。基于某些方面來看，資金管理也是企業(yè)管理的整個過程，如果企業(yè)在運(yùn)營的過程中缺乏一定的資金支持，那么必將會被市場淘汰，無法繼續(xù)運(yùn)營發(fā)展。事實(shí)上，若是企業(yè)的管理者沒有對資金進(jìn)行有效管理，也會不利于企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)的財務(wù)管理中，資金管理起到核心作用，因此，針對集團(tuán)企業(yè)而言，必須要制定出健全的資金管理體制，提升資金管理能力。然而，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際管理中也有很多問題存在，這些問題的出現(xiàn)對于企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的阻礙。

由于我國大型企業(yè)集團(tuán)的形成較國外企業(yè)集團(tuán)較晚，在資金管理能力、資金管控手段、資金管理?xiàng)l件、資金風(fēng)險評估等方面能力較國外集團(tuán)有明顯差距，我國企業(yè)要向集團(tuán)化、全球化、專業(yè)化發(fā)展，就不可能繞過這些問題，因此，企業(yè)集團(tuán)必須要深入探索內(nèi)部資金管理模式，不斷進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)自我完善。所以，資金集中管理尤為重要，建立起符合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的企業(yè)管理模式、符合現(xiàn)代發(fā)展趨勢的資金管理模式，充分體現(xiàn)出集團(tuán)企業(yè)的資金優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資金配置最大化，提升資金的應(yīng)用效率，減少成本的支出，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)收益，樹立良好的風(fēng)險防控意識，對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有一定的實(shí)際意義。

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

1.1 企業(yè)集團(tuán)的概念與特征

針對企業(yè)集團(tuán)而言，表示的是由一個或者多個企業(yè)組成，以具備中心投資能力的企業(yè)作為核心，將資本作為連接紐帶的主體，并且具備相同行為準(zhǔn)則的企業(yè)運(yùn)營流程的母公司、子公司、入股公司以及其他成員企業(yè)等。企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)即為非法人經(jīng)理聯(lián)合體。其核心為集團(tuán)公司，并且集團(tuán)公司也是發(fā)展所有經(jīng)濟(jì)活動的執(zhí)行者以及組織者，在對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理的過程中，主要體現(xiàn)在主公司管理與各層公司管理。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)容

所謂企業(yè)集團(tuán)資金管理，表示的是基于集團(tuán)總部，并對其成員公司的資金進(jìn)行管控，換而言之，即為對集團(tuán)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行的系統(tǒng)化管理。企業(yè)集團(tuán)采用各項(xiàng)財務(wù)措施對資金進(jìn)行管控，可以在各個階段密切監(jiān)測企業(yè)的運(yùn)營活動，保障資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，得到合理的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)資金利用最大化，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

一是企業(yè)集團(tuán)合理的應(yīng)用資金，提升資金的應(yīng)用效率;第二，對資金的運(yùn)作情況全面掌控，集團(tuán)的決策層必須要密切監(jiān)控各個環(huán)節(jié);第三，防止出現(xiàn)各種類型的虧損，減少集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險;第四，提升集團(tuán)的貸款額度，增加信譽(yù)等級，避免出現(xiàn)融資難的情況，減少籌資成本;第五，為了促進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要拓寬信息收集方法。

1.4 企業(yè)集團(tuán)資金管理的原則

企業(yè)運(yùn)營生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)即為資金的流動過程，換而言之，也就是資金的籌集、應(yīng)用、回收以及分配。針對企業(yè)而言，其若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，并在如此激烈的市場競爭環(huán)境下占據(jù)一席之地，則必須滿足以下兩項(xiàng)要求：第一收入大于支出;第二及時還債，以上必須要有大量的資金支撐。所以，資金是企業(yè)運(yùn)營的先決條件，如果企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的局面，那么其運(yùn)營將會受到重創(chuàng)，更何談未來的發(fā)展。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的難點(diǎn)分析

2.1 資金分散，使用效率低下

現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的過程中，很多問題開始逐漸凸顯出來，其中內(nèi)部多級法人資金分散占用的問題愈發(fā)嚴(yán)峻，隨著這種情況的出現(xiàn)，將會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法對資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，進(jìn)而致使各個成員企業(yè)多頭開戶的情況廣泛存在，資金分散情況嚴(yán)重，閑置資金較多;在此過程中集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部由于資金分散不合理，但是無法實(shí)現(xiàn)資金利用最大化，以上均在集團(tuán)的合并報表中得以體現(xiàn)，基于資產(chǎn)方來看，貨幣資金項(xiàng)目的存量資金可高達(dá)數(shù)億，然而負(fù)債方則具備大量的銀行貸款，導(dǎo)致產(chǎn)生較多的利息支出。除此之外，各個成員企業(yè)在進(jìn)行投資決策時也更加隨性，沒有結(jié)合集團(tuán)利益考慮。下屬部門在進(jìn)行資金管理時各持己見，為了追尋自身的利益，而忽略了集團(tuán)的發(fā)展，投資期間問題百出，資金虧損嚴(yán)重，資金的應(yīng)用效率低下。

2.2 監(jiān)管不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督

在政府促進(jìn)國有資產(chǎn)管理體制改革的過程中，國有企業(yè)獲得了更多的自主權(quán)，特別體現(xiàn)在財務(wù)方面，由此一來可以極大程度的提升國有經(jīng)濟(jì)的影響力，促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對于國有企業(yè)的改革創(chuàng)新具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。然而，綜合當(dāng)前的發(fā)展情況考慮，國有企業(yè)的出資人并未處于重要地位，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的財務(wù)約束體系，不具備有效的資金監(jiān)控模式，以上種種因素均限制了集團(tuán)企業(yè)對分公司的資金監(jiān)管，甚至?xí)l(fā)生資金賬外循環(huán)等不利影響，一般可體現(xiàn)在以下方面，即：公司法人缺乏法律意識，違反法律規(guī)定，擅自拆借資金，致使過多的資金虧損，在發(fā)生問題后領(lǐng)導(dǎo)層處置不當(dāng)，導(dǎo)致更多風(fēng)險出現(xiàn);公司違反規(guī)定提供擔(dān)保業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及法律糾紛;部分員工濫用職權(quán)，貪污挪用等等。

2.3 信息處理手段落后，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有形成非常集中的資金管理指揮體系，缺乏完善、統(tǒng)一的資金調(diào)控體制，同時也沒有推出有效的信息平臺，在傳遞信息時經(jīng)常會受到多種因素的阻礙，再加上財務(wù)數(shù)據(jù)以及資金結(jié)算等不一致，管理者無法在第一時間獲取企業(yè)運(yùn)營的相關(guān)信息。再加上企業(yè)的資金管理缺乏合理性，導(dǎo)致財務(wù)部門核算不準(zhǔn)，報表不準(zhǔn)確，有時合并的報表掩蓋了成員公司的經(jīng)營實(shí)際狀況，財務(wù)不準(zhǔn)、造假賬等問題。

3 解決企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的對策

3.1 實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率

第一，必須制定出完善的費(fèi)用支出體系，各分公司必須嚴(yán)格遵循該體系。針對合理的預(yù)算支出，公司可以為其報銷;若超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但是仍屬于合理支出的，分公司需要進(jìn)行詳細(xì)說明，并得到負(fù)責(zé)人的審查批準(zhǔn)后方可報銷。在此過程中，如果不在國家標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，分公司內(nèi)部所設(shè)置的各項(xiàng)獎勵以及補(bǔ)貼等，集團(tuán)均不承擔(dān);第二，應(yīng)構(gòu)建出健全的資金統(tǒng)一結(jié)算體系。比如說，內(nèi)部結(jié)算制度、資金分析制度以及查詢制度等，可以隨時查看集團(tuán)以及分公司資金運(yùn)作狀況，合理掌控收支情況，并盡快找尋其中潛在的問題，提升控制效率，有效規(guī)避風(fēng)險因素;第三，應(yīng)貫徹落實(shí)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，按照分公司的發(fā)展現(xiàn)狀而派遣專門的財務(wù)負(fù)責(zé)人管理各項(xiàng)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3.2 以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)為手段健全財務(wù)規(guī)章制度

首先，可以采用財務(wù)企業(yè)和集團(tuán)成員互相控股與持股的方法，促使產(chǎn)業(yè)資本與金融資本進(jìn)行有效融合，加強(qiáng)集團(tuán)成員之間的合作，利用資本作為連接紐帶，積極體現(xiàn)出金融功能與管理作用，發(fā)展成為金融中心;其次，集團(tuán)通過收集各項(xiàng)信息資料、了解國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢、掌握各項(xiàng)政策方針與法律規(guī)章制度等，為各分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及融資投資項(xiàng)目提供有利參考，發(fā)展成為信息中心;再次，財務(wù)企業(yè)應(yīng)為各個分公司籌集資金，并應(yīng)用至一些促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目中，加大創(chuàng)新力度，促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展，與此同時，也應(yīng)合理規(guī)劃分公司固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)之間的百分比。除此之外，也應(yīng)憑著獨(dú)特的信息優(yōu)勢與理財優(yōu)勢，為投資主體給出更加合理的意見，讓財務(wù)公司變成集團(tuán)的投資理財顧問;最后，財務(wù)工作者必須要有著極高的理財水平，在金融、投資以及證券等領(lǐng)域均具有較高的素質(zhì)與適應(yīng)能力，在面臨各種問題時可以妥善處理，以集團(tuán)的大局為重。

4 結(jié)論

現(xiàn)階段，我國很多大中型企業(yè)在進(jìn)行資金管理時，普遍均采取資金集中的方式，其中可包含執(zhí)行流程、制定制度以及監(jiān)管范圍等。綜合實(shí)力較強(qiáng)的集團(tuán)不但應(yīng)用了 ERP 系統(tǒng)，同時也結(jié)合了金融組織的結(jié)算功能，進(jìn)而充分展現(xiàn)出了資金管理的效率，產(chǎn)生相對完善的資金管理體系。為了與集團(tuán)利益最大化的原則相符合，應(yīng)對其分公司的資金進(jìn)行集中整合，這樣一來將會使集團(tuán)的財力更加集中，防止資金閑置的情況出現(xiàn);集團(tuán)應(yīng)大力發(fā)展現(xiàn)金池，對子公司的資金變化情況合理監(jiān)控，隨時了解分公司的運(yùn)營現(xiàn)狀，合理做好宏觀調(diào)控，針對所發(fā)現(xiàn)的問題必須及時解決，找尋出限制企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)因素，采取最佳的解決措施，形成良好的風(fēng)險防控意識，實(shí)現(xiàn)資源配置最大化，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)出在集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中資金的重要性。

在企業(yè)的各個發(fā)展階段，所采用的資金管理模式也是不同的。現(xiàn)階段，由于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化增加，在如此嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)必須合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸朝著多元化、國際化以及資本化的方向前進(jìn)，若想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則必須要具備完善的資金管理戰(zhàn)略，與此同時，管理標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升了。針對企業(yè)來說，其今后的資金管理體系必須要融合結(jié)算、票據(jù)、融資、運(yùn)營、風(fēng)險防控等為一體，為企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，在此過程中必須要提高風(fēng)險防范意識，這是每個企業(yè)進(jìn)行資金管理的必經(jīng)之路。

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