準能選煤廠績效管理方法探索

孫利斌

(神華準格爾能源有限責任公司 選煤廠，內蒙古 鄂爾多斯 010300)

國家能源集團準能選煤廠(以下簡稱選煤廠)績效管理體系建設始于2011年。最初的績效考核制度可操作性不強，績效考核工作落后，從而形成了干好干壞一個樣、干多干少一個樣的尷尬局面，廣大員工的工作積極性不能有效調動，尤其對管理人員未實行績效考核，導致執行力下降，管理水平滯后。為扭轉這一現象，選煤廠把績效考核工作作為提高管理水平的杠桿，將所有工作標準量化到了日常工作及每個員工頭上，進而實現了績效管理、績效薪酬。

1 績效管理概述

績效管理是企業管理者通過建立績效衡量系統，將企業愿景、戰略分解為易理解、可操作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導，實施績效考核和激勵，以確保企業各部門和個人的工作活動及業績能夠與企業戰略目標保持一致。

通常情況下，績效管理可以解決企業的4個問題：一是企業短期目標的戰略執行；二是員工愿不愿意干，即動力機制；三是員工能不能干，即成長機制；四是減少內耗，提高工作效率，降低管理成本。績效管理的方法包括：360度法、強制分布法、排序法、對偶比較法、平衡計分卡法、KPI關鍵績效指標法等。根據不同的文化背景及企業特點，適用的方法也不盡相同，比如久泰能源、星宇車燈、上海大眾祥源動力、北京七星華創電子等企業使用BSC平衡計分卡法提高企業績效管理。

許多企業采用繪制平衡計分卡的方式開展績效考核。通常是從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了“執行漏斗”。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

2 績效管理階段和步驟

2.1 績效管理分為3個階段

(1)基礎階段：主要有梳理企業戰略、描繪戰略地圖、目標分解、指標尋找、指標篩選、指標描述、指標評分、工作分析、流程梳理、項目管理。

(2)運行階段：主要有績效計劃、教練技能、績效考核、績效改進、時間管理、目標管理、績效面談、授權管理、領導藝術、團隊激勵、有效溝通。

(3)激勵階段：主要是設定績效薪酬。

2.2 績效管理的步驟

(1)梳理企業戰略，描繪戰略地圖；

(2)企業診斷調研，找準績效問題；

(3)輔導績效薪酬，薪動才能行動；

(4)輔導指標尋找，挖掘所有指標；

(5)輔導指標篩選，找出有效指標；

(6)輔導指標描述，建立工作標準；

(7)輔導指標評分，設定評分規則；

(8)化解績效矛盾，解決考核沖突；

(9)輔導MPI(績效指數)運用，打通部門壁壘；

(10)輔導績效計劃，人人動腦工作；

(11)輔導績效輔導，輔導提升能力；

(12)輔導績效改進，持續提高績效。

3 績效考核存在的問題

3.1 企業獨立開展績效管理項目的障礙

(1)“醫不自治”的角色障礙；

(2)內部體制的抵抗；

(3)績效管理技能訓練成員工習慣的障礙。

3.2 績效管理的質量標準

(1)基本質量標準：打出的績效分數讓人人心悅誠服，員工工作起來才沒有怨言。

(2)優秀質量標準：制定的指標有力支撐公司的戰略，公司實現戰略才有堅實保障。

(3)卓越質量標準：逐步建立核心競爭能力，才能有效提升企業績效。

3.3 績效管理障礙

選煤廠不同程度地存在著以上3種障礙，若績效管理繼續健康地推行下去，需要不斷提高自身糾錯的意識和能力，不斷探索和完善選煤廠的績效考核體系；從管理者的層面對績效管理充分重視起來，注重績效評價、績效考核；讓員工認同、理解績效考核，并配合績效管理。

通用電氣總裁杰克·韋爾奇提出“活力曲線”法，將員工分為3類：A類員工，B類員工，C類員工。A類員工：滿懷激情、勇于負責、思想開闊、富有遠見，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動周圍的人提高企業的生產效率。是否有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區別。通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅是任勞任怨地實現自己的能力和價值，這就是績效管理的魅力。C類員工：不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人而不是激勵，使目標落空而不是使目標實現。作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。

“活力曲線”需要獎勵制度來支持，A類員工可以得到大部分股權和利潤。失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們，不要失去他們。每一次失去A類員工都要事后檢討，并一定要找出造成這些損失的管理負責人。

由于國有能源企業肩負地方就業的社會責任，很難像通用電氣那樣對平庸員工進行末位淘汰，但是可以對“A”、“B”類員工委以培養甚至重用，對“C”類職工本著不拋棄、不放棄的態度，注重引導、幫扶，總能找到破解的密鑰。同時應該“唯才是用”、“因材施用”，善于發現員工身上的優點和長處，揚長避短，督促員工每天進步一點點，使員工能夠在進步中體現價值、創造價值、勝任崗位、得到晉升。

提到績效管理，當然不能回避績效考核，那么績效變動薪酬(考核基本工資)如何掌控呢？據研究測算，一線員工通常應達到薪金總額的30%、中層領導50%、高層領導70%。其中數據的依據是跟據角色對企業績效的影響程度，并總結了大量企業績效管理經驗總結得來的。然而選煤廠的變動薪酬并沒有達到此種比例。為了有效發揮績效考核的作用，避免問責流于形式，必需提高變動薪酬比例。但在較短時間內對薪酬分配方式進行大規模調整，必將引起員工情緒波動，對正常穩定的經營管理秩序產生不利，為此可以采取逐步增加績效薪資比例的方式，逐漸讓員工接受。

4 績效管理方法

準能選煤廠開展績效考核工作已經7 a，7 a中績效考核從無到有，數次修訂，漸趨完善。在這過程中，困惑和難題也曾長期困擾著選煤廠管理提升的步伐。主要原因是員工對績效考核的不理解或理解存在偏差；績效考核尺度不夠科學合理，存在觸動員工根本利益或力度不夠的“隔靴撓癢”、“打太極”的現象；與繁冗的日常生產經營管理工作相沖突，以至于有些車間無暇顧及、疲于應付，不能保證績效考核的常態化和客觀性。

在績效管理中發現績效考核應該講究科學的方法，用藝術的手段進行文火細熬，逐漸推進，選對路子也是尤為重要的，例如：在我國許多傳統型企業中，由于企業員工的基本情況和傳統思維限制，使用360度法(全體互評)等績效管理法，可能會使員工難過人情關、面子關，從而導致評議結果不夠客觀、真實，不能有效反映績效情況。

結合“不患寡而患不均，不患貧而患不安”的思想傳統，如果績效管理辦法、標準制定得不合理，就會導致績效管理工作難以正常執行。那么如何讓績效管理辦法、標準制定得科學合理呢？對比選煤廠的績效管理現狀，借鑒BSC(The Balanced Score Card)平衡計分卡+戰略地圖法，召集業務部門負責人，并由單位第一負責人親自出席，召開戰略績效指標平衡會，在會上大家對企業經營目標的實現展開討論，對各部門的任務完成指標進行量化，并且對可能出現的困難和風險進行磋商解決，同時對無法由討論解決的問題由企業負責人協調解決。這樣，績效指標會在較短的時間生成，并達成共識，對日后的嚴格執行考核指標奠定了認同的基礎。同時，制定出的績效指標因為充分采納各方意見，因而較為公平合理，有效地解決了“患不均”的困擾。

經過了7 a的探索，選煤廠逐漸形成了以創建“五型企業”為目標，適合各車間、機關部室業務特點，具有一定針對性的三級績效考核體系。

選煤廠績效考核體系包含《績效考核辦法》和《績效考核標準》，每年年初召開專題會，由全廠領導，各車間、機關部室負責人共同核定考評內容和標準分值(形同戰略地圖)，薪酬兌現辦法及標準。績效考核標準按考評責任劃分為行政辦公管理、企業管理、財務管理、人力資源管理、生產技術管理、生產組織管理、機電管理和黨群目標管理8個部分每月進行考核。目前，已經成為考核評價各車間、調度指揮中心及機關部、室、站整體工作完成情況的主要標準和依據。

績效考核實行考核與評價相結合、考評結果與獎懲金額相掛鉤的考評辦法。考核范圍囊括了準能選煤廠及哈爾烏素選煤廠所屬各車間、調度指揮中心及機關部、室、站。

選煤廠績效考評堅持全面考評、滿分計分、月度兌現、二次分配、公開、公正、公平的原則。

(1)全面考評就是按照績效考評標準，對各車間、調度指揮中心及機關部、室、站的日常工作進行全面的績效考核評價。

(2)滿分記分就是績效考評實行基礎分為滿分100分的扣分制。日常各單項考評和月度考評結果，都要匯總并折算到績效考評總分內計算。考評得分是對各車間、調度指揮中心及機關部、室、站當期工作的綜合評價，是月度掛鉤獎金的發放依據，同時也是民主評議干部和年度評先的重要參考指標。

(3)月度兌現就是每月從獎金總額中提取30%，納入績效考評范圍，并按季度考評結果折算成掛鉤獎金分配給各車間、調度指揮中心及機關部、室、站，進行獎罰兌現。考評發生的扣款，除部分用作考評委員會調整獎勵外，剩余部分將轉入下次全廠獎金總額。為真正體現“獎優罰劣”的目的，2014年，績效考核標準增加了加分項。在降本增效、雙增雙節、修舊利廢、技術改造、技術創新、合理化建議、安全生產“零傷害”等方面做出突出貢獻的車間，都可以進行適當的加分。

(4)二次分配就是各車間、調度指揮中心及機關部、室、站結合自身實際，制定詳細的考評標準，對班組、個人進行日常考評，并根據考評結果，對每月獎金進行二次分配。

公開、公平、公正，就是要求績效考核要從實際出發，客觀地評價各車間、調度指揮中心及機關部、室、站安全、生產、經營成果及管理狀況，做到公開、公平、公正。

5 績效管理的效果

三級績效考核體系的建成和大力實施，起到了及時發現并有效解決生產管理中的缺陷和疏漏、合理核定員工工作績效的作用，實現了薪酬與績效的正弦分配，有效落實了管理標準，分解了工作指標，明確了職責權限，反饋了工作結果，提高了執行力度，促進了管理提升，提高了思想認識，實現了“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的管理目標。

6 結 語

績效管理是現代企業不可或缺的重要管理手段。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，最終幫助企業完成整體目標。對于公司整體而言，績效管理可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。