組織變革的設計方法

陸建熙 石教立

商業歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出“結構跟隨戰略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構都是隨經營戰略的變化而變化。錢德勒的關于組織通過演進來支持戰略的洞見至今依然適用。但挑戰卻更為復雜，因為組織必須設計成用于支持更多增長的途徑，包括新產品，價值鏈的新步驟，新地域，新細分顧客以及新渠道。

貝恩在項目實踐中發現，組織通常會犯兩個錯誤：

·錯誤之一是組織演進速度不夠快，無法適應戰略的轉移。

·錯誤之二是全新的組織設計與業務創造價值的方式不相匹配。

因此組織如何避免這些錯誤，來確保戰略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來定義整體的運營模式，定義藍圖來看資源如何組織運營，以此來達成戰略。

運營模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術整合實現關鍵能力的方式——必須加以清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細致的組織設計才能跟進。

設計一個正確的運營模式的關鍵第一步是把戰略轉化為一組設計原則——簡單但特定的說明用來定義組織必須做什么以使得戰略得以執行。一個仔細起草的設計原則通常有7-15條說明，幫助領導團隊圍繞客觀標準來設計運營模式。

定義關鍵點

設計原則詳細說明了運營模式必須加以支持的戰略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優勢以及有礙未來的戰略實施。

設計原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調與業務最相關的一些領域的組合。

·專注于業務中特殊資源的價值。

·召集關鍵決策。

·正確地界定商業邊界和范圍。

·解釋滿足戰略目標的必要能力。

·明確組織需要保持的優勢，解決弱勢。

一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業化，改進不同產品領域的合作，同時減少官僚。”

公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網上業務的公司經過了一系列的并購，它的原則是“保持企業家精神，那是驅動我們過往成功的因素。”這一說明指導著新型的業務模式，包括業務單元領導保留著總經理的諸多責任。

明確提升規模和專業能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個采用共享服務的業務單元，如果需求超過80%，必須承擔起服務的責任。”

將設計原則帶入工作

當一個高級經理團隊評估不同的運營模式選擇時，設計原則的實用性就可以體現出來。一家服務公司花了12年來并購業務，建立起全球性的強大集團，但它的運營模式并沒有完全放大公司的規模或是全球能力，比如通常的采購或是品牌。

因此，團隊提出了七個原則，目標對準改進當地的力量和靈活性，同時借助于全球規模來提升優勢。根據那些原則，高級領導者可以客觀評估四種運營模式。

進入有關運營模式解決方案的討論前，讓高級經理團隊關注原則最終會加快模式的開發。高級領導者自己需要花足夠的時間來討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權是不夠的。

通過“狗食”測試

貝恩提出，有效的原則有三個特點。

第一，事實真實，以便在復雜多變的環境中保持客觀。當公司決定改變運營模式時，其后的討論可以減少情緒上的抵觸。基于事實的戰略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。

其次，足夠清晰，能幫助高級經理人權衡利弊。一家大型的工業公司決定于重新設計運營模式，團隊花了大量的時間來構想設計原則。但是CEO擔心這些原則太過泛泛，“這些原則可以應用到狗食品公司嗎？”這是他的提問，空泛的原則無助于不同運營模式的評估。任何一個成功的運營模式都是從一個特別的，清晰的原則開始，幫助區別不同運營模式的選擇。

第三，簡潔。最佳原則應放在一頁里。如果超出，最好找出那些最為重要的。

如果上述三個原則把握不好，流程就會出問題。

陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區組織架構業務主席，常駐香港。

石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合伙人、大中華區組織架構業務主席，常駐北京。