數字企業：從試驗走向變革

曹茜芮 侯雪 陸平 魏強

數字技術既是威脅，也是機遇。威脅在于其對公司或產業的潛在破壞性，體現在競爭范圍的擴大化上。機遇在于引領創新，為更繁榮的未來打下堅實基礎。在追求創新的過程中，多數傳統企業都在推動數字化轉型，但在這一過程中遇到了各種各樣的問題。為此，世界經濟論壇創建了一個包括40家全球企業高級管理人員在內的工作組并對成功的數字化轉型案例展開了深入研究。研究發現，雖然不同企業之間存在巨大差異，但也有顯著的共性，企業需要明晰數字化戰略、商業模式、驅動力與協同配合，才能更好地應對數字化轉型這一挑戰。

數字化策略

（一）著眼當今與展望未來。以往，已有先機往往為企業帶來巨大的優勢，市場份額領先的企業因擁有眾多資產而具備更多的響應時間。但近些年來，數字技術使得好的想法得以更快傳播，速度的價值顯著提升，傳統公司的優勢與日俱減，部分傳統公司的優勢資產甚至變成了負債。在此背景下，研究工作組中的高管們提出一個問題——傳統策略和策略流程現在還有用嗎？并探討了將“著眼當今”和“展望未來”思維進行聯系的方式。“著眼當今”指利用數字技術和管理方式使得當今的企業變得更好。“展望未來”指將公司定位在10年甚至20年的競爭態勢中。研究組的結論是：策略仍然有用，但其正處在不斷的變化中。

（二）數字化行動。盡管數字技術依然存在爭議，但多數公司已經在開展零星的數字技術試驗，有時甚至是數以百計的試驗，然而，這些試驗通常缺乏清晰的指向。

（三）行業方向。了解處于發展中的數字活動只是第一步，要了解各類活動是否有價值，公司必須清楚其所處行業的發展方向。事實上，了解行業發展方向或許很難，但并非絕無可能。幾年前，要是問及汽車行業高管們關于行業的未來前景時，他們可能會說“無人駕駛電動汽車”，事實也證明那些朝著無人駕駛電動汽車方向努力采取行動的少數人現在有了回報。例如特斯拉、通用汽車等，他們都看到了市場的前景，提早進行了投資。每個行業都有他們自己版本的“無人駕駛電動汽車”方案，領導團隊可通過詢問正確的問題來確認自己行業的未來發展方案，進而有機會對現有方案進行調整。

（四）企業發展定位。即使公司領導層了解其行業的發展方向，但是確定公司在未來的角色定位也并非易事。按照傳統策略，每家公司對如何在未來的數字化時代參與競爭有著自己的觀點。所有高管團隊都會爭論的一個關鍵主題是“今天讓公司脫穎而出的資產在未來會是資產還是債務？特別是考慮到存在破壞性競爭者的情況下”或者“公司采取行動需要多快？選擇做先驅還是選擇做最快跟風者？”答案可能令人吃驚。做先驅并不一定就能取得成功，在許多行業，處于主導地位的數字原生代都不是先驅，而是汲取前輩經驗和失敗教訓的快速跟風者。

（五）前進的道路。公司擁有清晰愿景之后，下一步就是將其轉化為行動。公司在制定未來行動計劃時，還需在實施過程中靈活地對計劃加以調整。成功的案例顯示企業的策略必須包括兩個概念：浪潮和墊腳石。浪潮指的是在實現未來理想狀態前，企業必須經歷一個持續不斷的發展過程。由于現在存在的不確定性，未來的狀態是無法預估的，所以墊腳石是必要的——這是為了啟動數字化變革，必須采取的第一步行動，因為有時只有在采取第一步行動后，第二步才會豁然開朗。正如優步，它并非生來就是一個共享平臺，它最初是一個豪華轎車和出租車打車的應用，兩年后才依托手機平臺將數百萬名司機連接，改變了我們熟悉的商業模式。

商業模式

（一）重新發掘客戶原始需求，擺脫現行商業模式束縛。商業策略是商業模式的基礎要素，無法直接推向市場。通常情況下，數字化企業制定的商業模式包括客戶和渠道接觸、產品和服務、經濟模式、運營四個基本要素。在圍繞商業模式的研討會上，專家們一致認為專注解決客戶原始需求是解放創新理念、重構商業模式的有效方式。其實原始需求是客戶們最看重的產品或服務的本質，但是許多公司卻不幸轉移了注意力，產生了很多累贅附加的非核心服務。但目前有一類新的競爭者正在重新關注客戶們的原始需求，并致力于用新的方式來解決問題，保持競爭力。例如，汽車制造商過去往往專注于制造令人驚艷的汽車，而客戶當前的真實需求已不再是擁有汽車，是機動性。因此，公司需要進行重大變革。搞清楚需求的產品是什么、誰來購買、如何銷售或租賃以及如何推銷產品等問題。總之，在數字化過程中，需要時刻關注客戶的核心需求與公司提供產品的對應關系，為商業模式創新提供更多的可能性。

（二）做到最佳才能生存，與客戶探討解決方案。數字技術對平庸的表現是存在成長壓力的，如果說最高的服務質量是五星級，那么只有六星級的客戶體驗才能脫穎而出，因為客戶的期待是不斷成長并且很快超越以前有過的最佳體驗。但數字技術會將存在瑕疵的運營流程暴露給客戶，數字業務帶來的透明度很可能讓客戶看到執行松散、信息流斷裂、問題滿滿的交易和返工等諸多問題。成功的數字企業會對部門進行精簡，將跨職能部門的機動小隊整合為一組，各司其職，滿足客戶的多樣化需求。同時，了解客戶需求的手段也需要從傳統的客戶調查更新為團隊負責人一對一的與客戶交流的形式。

（三）數字技術拉近了客商之間的距離，讓企業能及時反饋市場需求。數字技術在許多方面重構了產品和服務創新。一方面，產品開發過程發生了變化，現在強調的是“邊測試邊學習”的試驗和大膽創新，而不是過去增量式的改變。另一方面，數字技術已融入產品設計中，可以提供關于產品使用的實時信息，也為公司提供了更多的機會與客戶進行接觸。具體到“邊測試邊學習”的模式，其實通過早期向客戶展示他們想要的東西原型，客戶進行反饋，公司根據反饋再進一步改進產品，不斷迭代，好產品很快就能出來。例如影響力巨大的美國產品測評機構《消費者報告》（Consumer Reports）在特斯拉 Model 3 電動汽車首次試駕后，基于該車剎車距離過長而拒絕推薦該車，特斯拉首席執行官馬斯克（Elon Musk）承諾在幾天內解決該問題。當然，現實中也有過猶不及的例子，例如黑莓手機的點擊式觸摸轉盤和鍵盤都是客戶喜愛的特色，公司自然而然將其視為該手機的競爭優勢。但由于過分保護這些特色，管理層錯失了（或者說未能充分投資）重大的數字創新，如觸摸屏。

（四）不要在傳統業務上套用新的經濟模式。經濟模式，即公司賺錢盈利的方式。目前來看有三類模式最有生命力。一是平臺。該模式將供應商和用戶聯系起來，中介機構盡力發揮數字經濟的指數成長威力，利用有限的單位增加成本創造出呈指數式增長的價值，同時提升使用率以及之后的網絡價值，達到真正的利潤池中“贏者多吃”。二是“即服務”模式。這種模式利用數字能力實時遠程分析云端數據，要求生產商每日都向用戶更新以證明其服務價值，強化形成黏性客戶關系，改革傳統服務模式。三是免費增值模式。該模式通過向客戶推銷“免費增值”產品或使用免費產品，將“增值服務”提供給用戶，目的是充分發掘一個行業的數據以及在完全不同的市場中致勝的產品或服務。總的來說，這幾種模式通常是基于數據流和底層技術且相互聯系的。

（五）運營與前端同步，實現業務愿景。如果說客戶參與是基礎，優秀的產品或服務是必要條件，創新模式是前提，那么運營就是一切的核心。運營是將商業策略轉化為現實的“最后一英里”。整個過程是先做出正確的投資、選擇最后的技術、找到合格的銷售商、整合數字技術和工作方式，最后融入到現有的運營中。如果在企業制定數字化策略之初，能將運營考慮進來，可以確保將經營目標與運營執行實現同步。一般情況下，運營包含從原材料采購到制造、物流和供應鏈管理等諸多環節，這些環節都可以從智慧數字化整合中挖掘出許多新的價值。此外，策略和運營的同步化也越來越重要，除了改善執行之外，同步過程還可以確定重要的新機會。如機器人和自動化大幅降低了單位制造成本，但是數字技術所支持的不僅限于成本縮減，增加靈活性也成為眾多企業追求的目標。

驅動力

能否更好更快地整合各項能力，是企業能否成功數字化轉型的關鍵。推動企業數字化轉型有以下四大驅動力。

（一）數據和邏輯分析工具。從分析價值入手，首先需要確定客戶和業務的價值，然后在價值分析基礎上建立獲取該價值所需的數據和邏輯分析能力。其關鍵點并不在于產生新想法，而是在于對已有的想法按價值重要性進行排序。一是完善基礎設施，為集數據并進行系統性部署提供保障。二是設置可擴展的流程，用以開發和改進算法，提高商業洞察力和優化客戶體驗。三是培養分析人才，包括負責數據分析的數據科學家和整合數據的數據工程師以及高層管理人員。四是組織合法且負責任的數據活動。五是為現有數據營造公信力，使其他機構相信可以借助這些數據做出決策。

（二）系統和技術。靈活、模塊化和一體化的架構使得企業既能夠實現規模效應，還能夠實現定制化。一是實現無障礙學習，技術型高管要盡量避免過多使用專門術語，要將技術轉化為商業語言。二是開展有效的內部討論，促進現存系統改造提升后適用于新的業務。三是在公司內部深植網絡安全概念，確定并規劃可接受的風險，提高攻擊者的攻擊成本，并為員工就網絡威脅的警覺性和反應力提供相關教育培訓。

（三）經營模式和伙伴關系。經營模式是數字化轉型的最大挑戰之一，數字化轉型使得快速行動和決策、跨職能部門和與外部合作伙伴的協作以及風險共擔成為可能。數字化經營模式包括以下幾方面：一是協調但不分權，管理層創建的數字化系統架構可實現對數字化舉措的協調監督，并且能夠保留決策權。二是協作和風險共擔，鼓勵多個職能部門共同參與數字化轉型活動。三是創建全職能、靈活的團隊來承擔重要的創新任務，打造一系列既快又小的可行性產品原型，逐步改進并不斷擴展。四是通過廣泛的外部合作來獲得更多數字化轉型升級的優勢。

（四）人才和文化。從員工來看，他們希望企業能夠感受到員工工作的重要性，參與并獲得充分的激勵。從企業來看，企業期望能夠管理一支更具流動性和靈活性的員工隊伍，并利用高素質人才來推動數字化轉型。因此，要實現更加個性化的人員配置，為員工帶來更高的職業滿足感，并定期開展廣泛的職工培訓，不斷提高員工素質。

全新的協同配合

企業數字化轉型將改變公司的發展策略以及項目完成路徑。過去，通常以投資回報率作為公司業績的衡量標準，但轉型之后將以未來凈資產價值為主要衡量指標。另外，決策制定方式也會面臨重大調整，公司戰略目標的宣傳和實現，不再是以管理結構為基礎層層傳導，而是通過項目團隊不斷重復著“測試原型、收集反饋、再次測試”來完成工作，企業組織形式將日漸扁平化。開展數字化的試驗容易，但企業真正實現數字化轉型是極其困難的，轉型成功的公司往往具有以下幾大要素。

（一）可擴展性。擴展是數字化轉型中最難實現的部分，企業一般會通過局部試驗、沙盒等形式來完成測試，然后全面擴展應用。但實際上，要求員工用未來的眼光看問題是很難實現的，邊測試邊完善雖然是最佳路徑，但并不能適用于全公司運作。目前有兩種途徑可實現擴展，一種是將計劃分解成易操作、逐步遞增的子計劃，通過減少風險、方便測試和學習來推動創新，但這個方法取決于組織的復雜程度，可能會使摩擦成本大幅增加。另一種是采取獨立時間箱方案，選定最大的戰略優先項，制定可擴展的解決方案，其核心就是保證方案的成功試驗并不斷繼續擴展。

（二）治理、數據和風險管理。優秀的治理結構首先要有清晰的目標設定。在數字化轉型過程中，兩種溝通至關重要：一是向員工和其他利益相關者傳遞一種長期方向感，二是闡明公司近期的工作計劃。數字化路線圖需要隨著成功和失敗的出現不斷改變，不斷地吸取來自市場、客戶和組織本身的新信息。良好的治理體系開始于清晰的目標設定，數字原生代在發展初期通常有著精準的定位，專注于簡單的愿景，下一步就是鼓勵團隊創建一種制度和文化，即快速失敗、失敗后總結、重新調整先后順序。其次要保障資源最優化使用。公司發展超過某個階段后，定期審查機制有助于挑選出最有前景的方案，然后集中資源對其進行扶持（如提供人才和資金支持），同時撤銷未經過測試的方案。

（三）領導力和參與度。如今各個企業都面臨著轉型發展或滅亡的選擇，如何最后選擇并發揮組織的能力，成為了未來轉型的動力。數字化轉型的有效領導者將成為變革的角色榜樣，并參與到內部和外部社群中，建立扶持公司發展的群聚效應。首先，要對各部門參與轉型的深度進行摸排。公司內部員工接受轉型的速度不同，要確定不同的部門屬于轉型支持道路之上的哪個部分。其次，在公司數字化轉型的問題上，團隊領導人個人必須接納轉型。如荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）首席執行官 Ben van Beurden 宣稱其下一步車輛將是插電式混合動力汽車，公司首席財務官 Jessica Uhl 也駕駛一輛電動汽車，這都在向外界傳達著他們公司的發展理念。多傾聽一線員工的聲音也能幫助領導者更快發現和克服可能阻礙轉型的問題。數字化新生代企業 Learn Assembly 公司提出利用通信應用軟件 WhatsApp 來向酒店行業的客戶提供運營培訓，該想法的靈感在于，他們發現在網絡聯通模式下，來自網絡中有影響力的人員發布的信息更有可能被認可，而傳統的自上而下的宣傳則通常遭到忽視。

（四）資金支持和投資者管理。數字化投資一般分為四類：業務計劃、基礎性投資、實驗性投資和重大投資。高管應向公司股東和其他重要的外部團體提供數字化轉型的可行性證明，以此獲得資金支持。在內部，難點在于針對傳統機遇已經驗證的投資回報率，利用未經證實的測度標準競爭資本，尋找到長期的數字化投資。在外部，投資者可能會懷疑傳統公司是否有數字化轉型成功的可能，因而傳統公司必須提供足夠的證據，證明他們擁有轉型成功所必須的策略、人才、營運和融資，特別是針對擁有雄厚資金的數字化轉型反抗者時，需要讓他們切實理解數字化投資組合的本質和詳細內容。

（五）監管和社群參與。新興技術在帶來巨大社會效益的同時也存在著風險，引領變革的企業不能僅僅專注于企業內部，更有責任與全球社會共同努力，形成新的治理標準，共同保護新興的數字化公地。有五個關鍵問題需要重點關注，一是確定和溝通更寬范圍的使命感，二是將客戶納入公司數字化議程及其影響當中，三是可以鼓勵更大的生態系統走上數字化道路，四是確定聲譽風險，制定明確的行為規范，協助員工建立和執行預防措施，五是與監管機構和政府保持緊密的聯系。