淺析國有企業人力管理問題倡導高效人事管理機制

呂濤

【摘 要】美國經濟學家舒爾茨曾經提出：財物投資如果增加4.5倍，利潤會有3.5倍增幅;但是人力資源投資如果增加3.5倍，利潤增幅可能達到17.5倍。因此，企業面對日趨激烈的競爭環境，人力資源管理將發揮巨大的作用。國有企業是我國經濟的支柱，是國民收入的主要來源。伴隨著知識經濟的飛速發展和經濟全球化的進程加快，國有企業面臨著巨大的挑戰，其人力資源管理方面，存在著用人制度不健全，缺乏有效的人才培養機制與評估體系等一系列問題。因此，構建高效的人力資源管理機制已經刻不容緩，深入持久的變革才能不斷創造價值。

【關鍵詞】激勵機制;績效管理;企業改革

企業能否在市場競爭中脫穎而出，維持核心競爭力十分重要。而人才隊伍則是保持競爭力的源頭，建立高效人力資源管理機制已在企業管理上達成共識。國有企業的工作人員隊伍龐大，管理復雜，我認為其人事管理工作中有以下問題需要解決：

（一）缺乏有效的激勵機制

一是，分配制度不合理。當前國有企業的分配制度仍然存在平均分配的現象，制度層面沒有突破，約束機制沒有完善。一方面員工薪酬沒有隨著公司業績進行變動，在分配機制上沒有拉開差距，沒有體現出公平公正現象，都不利于調動企業員工的生產積極性;另一方面，員工薪酬與績效評價缺乏明確關聯性，使職工缺少積極主動的進取精神，削弱了工資收入的激勵功能。

二是，缺乏科學、合理的績效管理體系。在國有企業中，相當比例的員工工作積極性不高，人才的創造力得不到正向的刺激與激勵，績效管理體系不完善、不合理是該問題的主要原因。以評價打分為主的傳統績效管理手段較為單一，沒有按照崗位職責與工作計劃逐項評價，使績效考評流于形式，無法與報酬、晉升等激勵措施掛鉤，起不到鞭策作用。

三是，缺乏對員工職業生涯規劃管理。企業對員工的職業發展規劃認識不足，崗位要求不清晰，晉升通道狹窄等問題，制約了員工的職業發展，導致員工不清楚自己的進取方向，缺乏學習動力，職工隊伍素質難以提高。

（二）缺乏有效的人才培訓機制

一是，培訓形式單一，不夠科學。我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，參加的培訓課程零散化、單一化，按照授課、討論、總結的順序運作，培訓形式的枯燥單調。實踐、實操環節的缺失，導致忽視素質鍛煉和能力提高的培訓效果評估環節，造成企業資源浪費。

二是，沒有重視培養核心人才。核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，國有企業對核心人才的管理觀念與用人機制相對落后：一方面，沒有把核心人才的開發利用工作提到應有的高度加以重視;另一方面，對人才存在著重使用輕培養的現象，都不利于人才隊伍素質的提高。

近幾年，國有企業積極響應中央的有關政策，人事管理改革大刀闊斧的進行著，其影響面之廣，改革幅度之深也是前所未見。對于上述幾個問題，我認為國有企業應該通過不斷深化管理體制改革，煥發新的活力：

（一）建立完善、有效的薪酬競崗機制。

一是，完善的薪酬分配體系。

首先通過建立考核體系，使薪酬的分配與績效管理、考核制度緊密聯系，以考核結果作為分配依據，充分體現貢獻差別，發揮薪酬的導向作用，形成競爭機制;堅持薪酬水平與公司效益緊密聯系的原則，在新的薪酬制度下，員工既能夠分享企業發展成果，又可以適當分擔市場風險;以崗位評價作為薪酬分配依據，以崗定薪，根據崗位評價，合理拉開工資差距;薪酬制度改革與優化組織機構、合理定崗定編、明晰崗位職責、理順操作流程、員工競爭上崗、健全考核制度等協同制定、有機銜接，逐步形成以崗定薪、崗變薪變、市場定位、績效導向的良性運行機制。

二是，實行競聘上崗的選拔機制。競聘上崗，在激活國有企業人力資源方面，正越來越顯示出其獨特的優勢作用。通過競聘上崗，拓寬了選人用人的渠道，為一大批優秀人才的脫穎而出創造了條件，有效防止和克服選人用人上的不正之風。

（二）建立完善的績效考核機制。

建立與健全完善的績效評估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。績效管理是實現高效人力資源管理的前提之一，績效考核可以為企業的各項人事決策提供客觀依據，同時能加強組織的團隊建設，提高管理效率。由于缺乏客觀基礎， 國有企業要改變以往憑經驗、憑個人印象來判斷員工業績、能力及態度等的帶有暈輪效應的做法，采用績效管理提升企業管理水平。

首先，根據當月公司各部門的要求和期望，確定當月工作目標。由部門負責人制定考核內容，在量化考核指標的基礎上，采用關鍵績效考核、目標管理等方法，對不同層級的員工進行考核，同時要求各級負責人在職責范圍內，對績效全過程予以有效的指導，就突出的管理問題分析原因，逐步進行解決。

（三）建立科學、有效的培訓制度

一是，要轉變培訓觀念。企業要意識到，對員工的培訓投入不是成本，而是進行人力資源投資，構建企業與員工雙贏的局面。具體來看：首先，在集團發展戰略充分分析的基礎上，確定培訓方向;其次，將不同職種、不同能力水平的員工進行分類，提出個性化培訓方案，自下而上制定培訓計劃，明確培訓渠道、師資力量、效果評估等節點要求;最后，逐步推進并重視培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善培訓體系。

二是，重視發展和核心人才。與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現，為了留住用好核心人才從幾個方面入手：一是要重視薪酬激勵，建立競爭性的報酬體系，鼓勵職業晉升。在人才激勵方面，適當拉開有專長、有能力的核心人才與普通員工的收入差距，體現效率優先、多勞多得。二是營造與企業理念、價值觀和企業精神相適應的企業文化，體現在關愛人、尊重人、重視員工的自我價值的實現。這就要求部門領導要從企業發展大局著眼，甘做引路人，勇當鋪路石。企業要與人才隊伍加強溝通，架起感情橋梁，凝結起感情紐帶。

綜上所述，國有企業人力資源管理存在的難題，既需要國家宏觀政策的引導和支持，更需要企業實施行之有效的內部變革，只有解放思想、以人為本，采取先進的人力資源開發與管理方法，建立科學、理性的制度體系，建立規范的價值評價和分配體系，國有企業才能保持旺盛的生命力和強勁的競爭力，為祖國的偉大復興貢獻力量。

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