集團企業母、子公司利益協調探究

曲偉濱

【摘 要】伴隨著全球經濟一體化經濟模式的建立和推廣，集團企業的規模在不斷增大，母公司和子公司之間的利益矛盾和沖突在逐漸凸現出來，母、子公司由于在經營目標、資源控制權限、經營權限等方面存在利益沖突，其在整體利益協調上就會陷入博弈，如果利益沖突遲遲得不到解決，會嚴重影響集團企業的整體競爭能力的發展，如何建立有效的協調關系需要企業在實踐中認真思索。本文集中闡釋了集團企業母、子公司存在的利益沖突問題以及協調對策，旨在為集團企業管理人員提供有價值的建議。

【關鍵詞】母、子公司;利益沖突;協調

企業是追求利益價值最大化的經濟實體，當企業以集團化的形式存在時，其內部就可能出現如母公司、子公司等不同層級的經濟實體。每個經濟實體的利益目標是不一致的，認識到母公司和子公司之間存在利益分歧，并努力尋求措施去化解母、子的利益沖突和矛盾才是正確途徑;而不是以“上級”自居，用行政方式去強硬處理，那樣只會適得其反，加劇了子公司與母公司之間的對立，激化了內部矛盾并過度消耗了企業資源，不利于企業集團的壯大和持續發展。企業集團要在市場經濟運行過程中，要根據自身發展現狀和情況，建立有效的資源配置模式和協調統一優勢。企業只有強化母子公司利益結構和運營框架，才能真正實現企業的戰略發展目標，實現可持續發展的戰略目標。

一、集團母、子公司利益沖突的成因

（一）母、子公司協調效應不足

大多數集團企業追求大規模，涉足多個產業，非相關多元化發展，使得核心業務不突出，母公司對子公司的管理缺乏一個統一的戰略指導。我國許多企業集團以產品為組帶和行政隸屬關系建立起來的，企業集團缺乏內部凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，集團母子公司財務關系不清晰，很難使集團形成協同效應，發揮整體優勢。在母子公司財務管理關系上，存在的問題主要表現在母子公司關系有名而無實。有些企業只是為了貪圖虛名，只是滿足申報取得集團企業名稱的需要而確定母子公司關系，硫忽了企業集團的管理并不去認真研究企業集團如何理順母子公司之間的財務關系，結果往往矛盾重重，致使企業集團的整體優勢不能發揮。

（二）缺乏有效的監管

集團企業涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，集團財務關系的明晰尤其需要完善的控制機制。由于我國大多數企業集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，財務監控缺乏全過程，監管不到位，監督力度不足。另外，集團不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，子公司拒絕母公司監管，子公司認為母公司對它的管理是多余的。子公司追求局部最優而損害集團的整體利益，弱化了集團整體優勢和綜合功能的發揮。目前集團公司的現實狀況是子公司董事會和經理層與母公司董事會經理層人員高度重疊，董事會對重大經營問題和重大人事任免決策往往只是履行一種形式，同時，母公司在對子公司行使監督職權時，也有很大的阻力。

（三）財務體系建設缺乏激勵機制

我國集團企業的財務控制普遍存在這種情況，強調從外部加大控制力度來控制子公司，而較少考慮從激勵子公司經營者的角度來減少代理成本，并輔以約束手段，從而達到對子公司的有效控制。集團約束機制乏力的根源在于法人治理結構不健全，缺乏完善的股東大會、董事會、監事會體系。董事會不能有效監督經理，被經理班子控制，結果是董事會形同虛設，缺乏權威性和約束力量。股東大會和監事會普遍質量不高，其職權難以落實，大部分都是流于形式。在激勵方面，當前大多數集團企業沒有或者采取的激勵方式較為單一，缺乏有效的長期激勵手段。在激勵機制不健全的情況下，經營者缺乏監督約束，極易引發個別國有資產的變相流失。事實上，財務關系協調的實現要靠激勵與約束的統一。有激勵沒有約束，難免“內部人控制”的風險，有約束沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。因此，我國母子公司暴露的許多問題，究其根源，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關。

二、集團母、子公司存在的具體沖突

（一）母子公司戰略目標存在的沖突

集團母公司和子公司統一戰略目標是企業管理過程中最理想的狀態。目前，部分企業運行的是獨立經營的運營狀態，子公司在實際操作過程中，按照公司的戰略標準和利益規劃運行，實現最大化的利益框架，收取實效利益。但是，在實際經營過程中，市場環境和一些不可抗力因素會影響企業運行的走向，子公司可能會由于自身的發展情況更改經營結構，或者是運行不同的經營項目框架，這就會導致母公司和子公司之間產生目標不一致的問題，而在遇到具體問題時，子公司會最大程度的維護自身利益，有時就會傷害到母公司的利益，產生無法避免的沖突。

（二）母子公司控制管理存在的沖突

在實際經營過程中，母公司的管理結構是整個企業集團的中心管理框架，需要子公司進行管理執行，但是，在實際運行過程中，集團母公司是借助投資股權的形式對子公司進行經營管理，而子公司內部的管理崗位和管理框架由母公司決定，而兩者存在權利分配不均勻的問題，這就導致其出現了嚴重的經濟結構沖突，甚至是管理框架上的不相容。第一，集團的母公司會忌憚子公司持有過多的股份和權利，甚至是形成了貌合神離的運行狀態，這就會導致兩者存在嚴重的分歧或者是沖突，母公司不能實現對子公司的全方位監控，子公司在實際日程管理過程中也存在一定的問題。加之母公司一些從自身利益角度產生的戰略目標也會打亂子公司的經營布局，也會導致子公司失去經營管理的積極性，導致沖突惡化。第二，企業集團母公司對子公司的經營管理不能建立有效的管控措施，或者是管理條款過于頻繁，也會導致子公司產生經營上的抵觸情緒，這對于母公司樹立良好的經營管理形象會產生很大的不利，而子公司為了獲取自身的發展，會根據市場運行趨勢進行經營管理結構的轉變，這必然會挑戰母公司的權威，產生的矛盾也在逐漸的激化。

（三）母子公司財務管控存在的沖突

對于財務管理框架，公司在運行過程中，主要是依據自身發展情況以市場發展趨勢建立的。企業集團母公司和子公司之間產生的財務管理沖突主要集中在實際財務利潤的分配和財務運行結構的調整上，具有非常現實的意義。而一部分母公司會運行集權式財務管理結構，在統一部署財務運行框架后，建立對應的發展策略的項目操作框架，實現資源的配置。但是，也有一部分企業運行的是分散式的管理模式，財務管控結構更加的靈活，能從根本上實現經濟利益的最大化。若是企業集團的母公司和子公司在財務管理結構方面存在本質上的差異，基會導致其財務運行流程出現很大的偏差，甚至是導致財務比例失衡，也就使得企業集團母公司和子公司之間缺乏了必要的溝通和理解，產生沖突也是必然的。

三、集團母、子公司利益沖突的協調對策

（一）統一母、子公司戰略目標

集團企業要想從根本上緩解母公司和子公司的矛盾沖突，就要從戰略目標層面進行統一的調整，確保兩者不是站在對立的經營層面上，協調母公司和子公司的經營理念，實現真正意義上的統一和同步。企業集團要以企業文化為基本的思想宗旨，建立健全完整的運行框架和企業經營決策，聯系企業集團的母公司和子公司，真正從市場角度出發，實現利益的最大化，確保母公司和子公司的協同進步，規避兩者的對立關系。另外，企業集團要建立健全完整的運行框架，實現經營管理結構的優化，母公司要保證子公司的融入感，提升員工的企業歸感，搭建文化溝通和交流的平臺，從利益沖突轉型為利益共贏模式。

（二）統一母、子公司管理機制

在經營管理框架內，母公司對子公司具有絕對的控制權，這就需要母公司在管理條款運行的基礎上，針對企業集團運營中的實際問題建立有效的協調作用，確保管理機制和管理結構符合時代發展的訴求。另外，集團母公司在運行過程中，要從大局出發，在提升母公司經濟效益的同時充分考量子公司的經濟效益，在建立戰略目標的基礎上，確保企業母公司和子公司之間建立和諧統一的管理經營層次，只有實現資源結構的有效統一，才能在提升企業運轉結構的同時，實現共贏的目標。另外，企業集團母公司在建立管理機制的過程中，要對企業的財務狀況、發展目標、發展規劃以及經營格局等基本信息進行統一整合，切實維護企業集團的管理理念和基本訴求，實現約東激勵機制的同時，確保母公司和子公司之間建立有效的項目處理措施。集團母公司要保證財務機制、獎懲機制、考評機制等基本的管理制度一致，才能建立有效的項目管理框架，落實戰略結枃的統籌安排，實現企業集團母公司和子公司的同步，提升管理積極性的同時，優化兩者的和諧化發展。

（三）統一母、子公司財務標準

集團母公司在運營過程中，要秉承協調發展，共同進步的理念。針對財務標準進行有效的整合和統一，提高子公司和母公司的溝通交流能力，不僅要選取最有效的財務管理結構，也要踐行統一的財務管理標準。特別要注意的是，在實際運營過程中，不能只是執行單一化的財務管理模型，而是要有效的融合集權式財務管理結構和分散式管理結構，確保財務管控的平衡，實現利益沖突的優化調和，企業集團母公司和子公司之間的財務管理標準以及核算體系的統一，能有效促進母公司和子公司之間建立優化管理基準，實現整體管理框架的優化發揮在那。除此之外，對于財務績效考核項目和財務監督項目，企業集團要保證資金安全管理的常規化運行，就要從監督控制角度出發，強化共同財分運營目標。

（四）完善母、子公司的績效考核評價體系

公司應該建立一套的業績評價體系，對各子公司在一定經營期內的經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定性定量考核，以做出客觀公正的評價，企業團體母公司作為子公司的出資人，通過開展內部效績評價，能夠全面把握子公司經營治理狀況和年度經營成果，正確行使出資者的各項權利;通過開展企業團體子公司經營效績評價可發現子公司經營治理中存在的題目，及時制定相應的監管策略，促進企業團體整體資本營運效益水平的進步;圍繞母公司下達的投資回報目標，建立自上而下的企業團體效績考核體系，在評價的同時將各部分的經營業績目標與其部分的薪酬相掛鉤，起到激勵和督促、監視的作用?？陀^評價企業經營效益和經營者業績，促進完善企業激勵與約東機制，正確引導企業經營行為，進步子公司持續盈利能力和未來價值，確保出資人投資回報的實現。

總之，集團企業母公司和子公司要想實現整體運營管理項目的升級，就要有效的借鑒國內外優秀的管理經驗，結合企業集團自身發展現狀和市場趨勢，強化管理手段和管理機制的平衡水平，有效解決利益沖突的同時，調整戰略發展目標，充分考量集團母公司和子公司之間的利益關系，實現經濟效益和社會效益的雙贏。