海爾“人單合一”雙贏管理模式分析?

摘 要：海爾集團作為我國屈指可數(shù)的家電生產(chǎn)商，在國內(nèi)以及國外都占有較大的市場占有率，其在商業(yè)中取得的成功得益于“人單合一”雙贏管理模式的應用。本文首先介紹了“人單合一”的意義，然后對“人單合一”進行了解讀，在其基礎上提煉總結出“人單合一”機制，最后對由此所帶來的啟示進行了探討，以期為今后“人單合一”雙贏管理模式的應用提供借鑒。

關鍵詞：海爾集團;人單合一;雙贏管理模式

引言：Osterwalder（2004）、Johnson（2008）、Lindgart（2009）等人提出，商業(yè)模式的創(chuàng)新十分關鍵，必須考慮商業(yè)模式創(chuàng)新、構成要素等要求，保證創(chuàng)新效果符合實際發(fā)展需求。因此，文章結合上述理論研究對海爾集團的管理體系進行了探討，主要分析其“人單合一”雙贏體系的發(fā)展，對其做出了客觀分析和評價。海爾集團提出的雙贏管理體系中，在業(yè)內(nèi)引發(fā)了較大爭議，外界對此褒貶不一。贊同者認為，這一舉措帶動了中國管理體系的創(chuàng)新和進步，反對者認為該管理模式等同于“承包制”。針對上述兩種觀點，海爾集團內(nèi)部員工都不敢完全認同。一般會將“人單合一”的雙贏模式當做新型價值體系，屬于較為新穎的管理方法，這一運作在海爾集團發(fā)展中，其實際意義和價值內(nèi)涵也處于變化過程中，外界對其褒貶不一也合情合理。

一、企業(yè)愿景的引領性功效

合理的企業(yè)愿景可較大程度地激發(fā)大眾行為、變革行動。海爾集團員工的“人單合一”已經(jīng)成為當下企業(yè)發(fā)展中的新標準，其價值觀和愿望是企業(yè)合理發(fā)展的重要參考依據(jù)。價值觀可以理解為一組共享形式的假設、參考結構和框架體系，可為員工提供參考價值和意義，同時是指導相關組織成員進行思考、運作、行為的綱領性內(nèi)容。因此，企業(yè)價值觀可等同于一個信息漏斗，對員工行為、員工發(fā)展等起到了較為關鍵的指引作用。“人單合一”充分展現(xiàn)了隱喻的價值，尤其是傳播交流中的價值。借助恰當?shù)碾[喻方法，可將要表達內(nèi)容與相關事物有效結合起來。尤其是針對創(chuàng)新理念、具有創(chuàng)造力做法的描述中，隱喻更會達到形象性要求。如法約爾的“橋”等。

二、“人單合一”思維影響企業(yè)發(fā)展的原因

結合日德管理模式、德魯克“創(chuàng)造用戶”哲學等內(nèi)容，業(yè)內(nèi)相關人員必須經(jīng)濟吸收先進管理經(jīng)驗，充分融入人性思維理解。基于上述理念，張瑞敏提出的其在管理方面的意見：企業(yè)即人，管理屬于借力行為。人包括員工、用戶，借力便可理解為機制要求。由于對人具有一定的尊重價值，方可建立海爾的人單合一模式。此外，海爾集團還要深刻認知到時代發(fā)展的節(jié)奏和價值。海爾集團處于競爭激烈的消費品行業(yè)，整個集團的發(fā)展歷程可看做是一個變革性過程。由于海爾的發(fā)展中，看到了很多巨人倒下、身體尚溫的狀況。海爾的5個戰(zhàn)略階段便充分體現(xiàn)了上述頻率的影響，這種變革是具有一定的頻率性，從早期班組制度到后期資助經(jīng)營制度，均較為明顯地體現(xiàn)了組織對戰(zhàn)略的服從和認可。企業(yè)在發(fā)展中，為了維持其發(fā)展前景，必須建立合適的管理體系、運營機制，方可最大程度地保證企業(yè)創(chuàng)新性。“人單合一”雙贏模式的核心主要包括：利益、風險和機會公平性。這種雙贏模式的發(fā)展中，其本質(zhì)是員工結合市場變化規(guī)律進行自主性決策、思維。企業(yè)員工可根據(jù)自己為用戶創(chuàng)造的價值來進行個人收入的定位。

三、什么是“人單合一”

“人單合一”是海爾進行變革化管理的航標。海爾集團認為在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，企業(yè)的生存和發(fā)展狀況并非由企業(yè)自身便可決定，而需考慮用戶狀況。企業(yè)在從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，員工要做出相應的改變，從傳統(tǒng)“聽命于上級”轉(zhuǎn)化為“聽命于客戶”。因此，為了達到上述要求，必須考慮經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，建立一個新型管理體系，即融合用戶需求、員工機制、企業(yè)發(fā)展的新型管理體系，也可將其稱之為“人單合一”雙贏管理。

海爾集團的“人單合一”雙贏體系下，“人”一般為認同海爾理念的所有員工，“單”并非是指狹義范圍內(nèi)的訂單，而是從用戶需求出發(fā)考慮的要求。“人單合一”雙贏管理體系下，海爾集團的員工和產(chǎn)品使用用戶有效結合起來，二者緊密聯(lián)系后，便使得員工在創(chuàng)造價值過程中更容易實現(xiàn)其個人價值，進而建立一種原創(chuàng)性管理行為，這一行為體系下，市場驅(qū)動企業(yè)員工進行自主經(jīng)營、激勵上進，相應的經(jīng)營管理體制更具合理性。

1.圍繞“需求點”進行創(chuàng)新管理

新時代，國家逐漸進入互聯(lián)網(wǎng)時代，大眾消費觀念、消費習慣、消費內(nèi)容等逐漸發(fā)生改變。互聯(lián)網(wǎng)對大眾生活的改變越發(fā)明顯，用戶具有更多的選擇權、主動權。新時期，創(chuàng)新價值十分重要，如何創(chuàng)新才能從根本上建立盈利性產(chǎn)品、盈利性服務？互聯(lián)網(wǎng)時代下，移動互聯(lián)網(wǎng)對大眾的影響越加深入。企業(yè)必須充分考慮新時代的特點，用戶需求。不了解用戶喜好是傳統(tǒng)制造業(yè)的一大弊端。全新發(fā)展模式下，必須加強經(jīng)濟管理體系的優(yōu)化，結合用戶大數(shù)據(jù)進行探討，最根本的問題是了解用戶在經(jīng)濟發(fā)展體系中所扮演的角色。企業(yè)必須向用戶學習，吸引用戶，建立以企業(yè)為中心的用戶圈。同時還要進行深刻全面的“用戶管理”，這些問題是新時代，企業(yè)管理人員必須深入思考的主要問題。互聯(lián)網(wǎng)時代下，每個具有競爭力的企業(yè)、個人都必須保持上進行，合理利用周邊環(huán)境進行學習，并將所學知識應用戶互聯(lián)網(wǎng)體系中。

2.“倒三角”到網(wǎng)絡化的發(fā)展模式

海爾集團在發(fā)展中，已經(jīng)由“倒逼機制”逐漸形成了新型組織結構。企業(yè)內(nèi)部資源的應用和發(fā)展中，該企業(yè)主要目標是保證企業(yè)組織資源服務于變革目標。保障經(jīng)營管理目標的一致性、合理性、可實現(xiàn)性。倒逼機制，可理解為經(jīng)營企業(yè)的員工，尤其是一線員工結合用戶需求進行處理，“倒逼”企業(yè)內(nèi)部人員，保證其提供更加完善的資源幫扶和支持。

海爾集團建立了“網(wǎng)絡化”組織體系。網(wǎng)絡化結構可看作是新型組織結構中最為突出的特點，不同規(guī)模的企業(yè)在網(wǎng)絡合作中，需結合市場需求、資源配置、優(yōu)化需求等進行處理，并及時作出快速反應，從而更加高效地進行不確定因素的處理，降低技術創(chuàng)新的風險等級。產(chǎn)業(yè)組織方面，由于用戶具有個性化需求，對傳統(tǒng)制造模式形成了一定的“倒逼”作用。營銷管理中，海爾逐漸降低了傳統(tǒng)紙質(zhì)傳媒的宣傳，向“即時優(yōu)化”進行轉(zhuǎn)換，這對產(chǎn)品推廣和服務創(chuàng)新起到了積極影響。

3.多層次平臺和生態(tài)圈

“平臺型企業(yè)”的構建中，海爾集團逐漸聚集了創(chuàng)新用戶的諸多需求，同時考慮了供應商解決方案，保證整個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新性、開放性。經(jīng)由用戶價值的創(chuàng)造完成了資源整合。企業(yè)平臺的發(fā)展中，海爾員工逐漸實現(xiàn)了創(chuàng)新價值、自主創(chuàng)業(yè)價值，已經(jīng)從聽命者、執(zhí)行者逐漸轉(zhuǎn)化為驅(qū)動創(chuàng)新者。

企業(yè)在向平臺轉(zhuǎn)化中，必須考慮聚合用戶需求、資源開發(fā)需求等要素;員工要將“自主經(jīng)營”等當作主要目標，充分實現(xiàn)人單合一;平臺和員工之間的關系主要表現(xiàn)為：按單聚散，結合用戶（單）需求等進行內(nèi)部資源的整合，同時還要考慮外部資源效果，力求快速建立“利益共同體”。此外，平臺必須看作是一個多層次體系，海爾集團是一個大平臺，包括海爾智家、海爾電器等自主創(chuàng)新品牌，也可分為虛實結合的平臺。從某些特殊角度分析，某個產(chǎn)品都可構成一個平臺。

四、人單合一的機制

1.利益共同體

海爾自主經(jīng)營體已經(jīng)是業(yè)內(nèi)較為熟知的內(nèi)容。利益共同體是多個自主經(jīng)營體所構成，可理解為創(chuàng)業(yè)型組織體系。需結合用戶需求、利益等進行產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設計、銷售服務處理，所有參與人員必須保證設計、購買、物流、售后的完整性，用戶可享受到全流程體驗。上述方法可降低業(yè)務脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生，降低推諉、溝通不當?shù)纫l(fā)的負面問題。利共體可看作一個虛擬團隊，相關人員會“因單聚散”，共同承擔市場風險、突發(fā)事故，共同享有分享權、自主權。

2.接口人機制

所有利共體都有相應的“接口人”，接口人的任務為：內(nèi)建機制、外接資源，共同促進產(chǎn)品引領、用戶交互的生態(tài)圈體系。開放的生態(tài)圈中，其評價標準包括下述內(nèi)容：一是外部資源的無障礙進入、二是相關人員實現(xiàn)利益最大化。利共體可借助引領目標完成外部資源的吸引，如企業(yè)研發(fā)機構經(jīng)由外部創(chuàng)新資源的引入。可在不同企業(yè)之間建立“集體橋”，并非“獨木橋”。分散的單元結構中，各個個體都可發(fā)揮其價值，實現(xiàn)自主權的發(fā)揮。“接口人”可實現(xiàn)供應商資源的銜接，上述銜接在兩個企業(yè)成員聯(lián)系后所組成，可保證跨專業(yè)間建立最短的連接，降低了知識損耗、失真、滯后等負面效應。

3.商業(yè)生態(tài)圈

商業(yè)生態(tài)圈的作用：連接融合各項資源。海爾的網(wǎng)絡化，可理解為組織結構的網(wǎng)絡化。企業(yè)將各個機構之間逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)同關系，將與供應商的關系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髋浜详P系，將用戶體驗融入到管理流程中，建立利益共同體。海爾集團的發(fā)展中，認為未建立生態(tài)圈的利共體存在不合理性。管理平臺、生態(tài)圈都可成為企業(yè)發(fā)展的核心推動力。

五、管理方面帶來的啟示

變革是企業(yè)向前發(fā)展的原動力，企業(yè)在開展變革中，可以借助于價值體系的構建，來促進變革的實施，這里面存在一個基本的假設，在認知層面的影響下，企業(yè)優(yōu)先行為也可以發(fā)生改變。變革要求企業(yè)形成統(tǒng)一的愿景，對企業(yè)理想進行明確，可以推動變革的開展，對員工行為進行規(guī)范，使員工知曉努力的方向，從而提升變革的效果。變革要求組織能力的創(chuàng)新，建立在能力學習上的思維和方法可以促進新愿景的形成，利益共同體以及接口人機制都是機制構建的重要內(nèi)容。在利益共同體的基礎上可以形成商業(yè)生態(tài)圈，而利益共同體之間是通過接口人連接在一起的。

海爾集團所應用的“人單合一”雙贏管理模式可以充分表征企業(yè)管理哲學，體現(xiàn)出海爾對于新時代節(jié)奏的把握、對于人力資源作用的尊重以及在用戶創(chuàng)新方面的重視。海爾管理體系經(jīng)過了多種變革，從最初的“日清日高”，到“市場鏈”，再到現(xiàn)在的“人單合一”，是歷史沉淀的過程，同時也是企業(yè)準確把握時代脈搏的體現(xiàn)。在深入探索管理模式的過程中，企業(yè)才能夠不斷進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，海爾才能夠取得可持續(xù)發(fā)展。

六、結語

作為現(xiàn)代管理學之父，PeterDrucker曾提出，企業(yè)在新時代的競爭將主要集中在管理模式方面，而不是產(chǎn)品方面。互聯(lián)網(wǎng)時代下，中國商業(yè)領域?qū)l(fā)生巨大的變革，大量企業(yè)將倒閉，人們的生活方式也會隨著信息技術的升級而發(fā)生徹底的變化，沒有緊跟時代步伐的企業(yè)必然會在新的社會形勢下被淘汰，而只有創(chuàng)新才能夠使企業(yè)得到長存。由此可見，海爾已經(jīng)走在時代的前列，需要注意的是，在管理模式的創(chuàng)新不是一成不變和一勞永逸的，企業(yè)需要根據(jù)社會以及商場的變化，隨時進行管理模式調(diào)整，使管理模式更具時效性和針對性，這樣才能夠促進企業(yè)健康、有序地發(fā)展。

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作者簡介：徐闖（1991.10- ），男，江蘇鹽城人，黑龍江科技大學管理學院碩士研究生，研究方向：企業(yè)管理