高職院校人力資源管理激勵機制的構建

唐筱

（江蘇海事職業技術學院，江蘇南京 211170）

最近幾年，人才競爭的環境越來越嚴峻化，高職院校難以在高等院校中獲取優秀的人才資源，激勵機制作為競爭條件下的一種有效管理方式，能夠最大限度上挖掘人力資源的內在能力，給予人才自主創新提供動力，擴展人力資源的管理體系。目前高職院校中因為辦學效益出現競爭局面的情況十分常見，因此怎樣對高職院校的人力資源進行管理，需要引起管理者的高度重視，而激勵機制的構建可以科學的處理這一項問題，便于高職院校的長久運行和經營，以下為筆者針對高職院校人力資源管理激勵機制的構建給予的相關分析與建議。

1 高職院校人力資源管理激勵機制的構建價值

1.1 激勵機制作為人力資源管理的關鍵點

立足于人力資源管理層面，激勵機制的本質便是以人為本，促使每一個崗位中的人員在多種方式的刺激下彰顯自身價值。激勵機制通過激勵的措施觸動個體的身心需求，適應以人為本管理思想的精髓和內涵，存在重要的作用。并且激勵機制在工作目標的操作期間，起到“加油站”的作用，可以不間斷地為管理高效率提供參考依據[1]。

1.2 激勵機制便于工作質量的提升

對于高職院校的管理，人力資源的管理主體為教職工，尋找教職工的身心需求，按照高職院校教職工的心理變化，建設對應的激勵機制，可以在物質層面和心理層面適應教職工的自身需求，還可以在心理層面強化教職工對院校的歸屬感。此種歸屬感可以激發教職工的興趣和熱情[2]，將工作視作自身的分內事情，主動參與到工作活動中。然而在激勵機制中要全面結合實際情況，設置層次性的激勵內容，同時把教職工的工作目標和激勵目標進行結合，通過短期、中期和長期的目標設置，對院校的發展進行可行化處理。并且激勵機制的作用下，高職院校教職工可以深入的挖掘自身潛能，集中注意力為了教育事業做出努力，創建優質的良性循環工作系統。

1.3 激勵機制可以提高職工的工作動力

高職院校教職工的日常工作和其他行業的工作進行對比，存在一定的特殊性，特別是專職教師的工作，呈現較強的重復性，相同的內容需要在幾個班級中進行教授，此種高強度的腦力工作，會促使職工產生工作疲勞的感覺。高職院校的人力資源管理針對專職教師，其承擔著高職院校的教育工作[3]，決定著高職院校的前進腳步。所以加強教職工的工作動力為重中之重，激勵機制的構建可以提高教職工和高校兩者的親密度，促使教職工工作發展為高校的不可或缺力量，以物質和精神以及制度的環境完善，充分的提高職工工作動力，為了優秀人才的培養奠定基礎。

2 高職院校人力資源管理激勵機制的構建現狀

2.1 管理思想存在滯后性

高職院校人力資源管理通常交給人事組織部門負責，人事管理重點是基于行政式的管理理念，目前的人力資源管理傾向于以往的管理機制，缺少以人為本的管理思想彰顯。高職院校事業部門和社會性的企業機制存在一定區[4]，在某種程度上而言高職院校的人力資本運營成本管理便是人事管理，而現代化的人力資源管理強調人才存在的資源性，目的是激發人力資源的內在潛能，基于成本控制的前提下做好教學管理工作。高職院校即便意識到師資力量組建的重要性，然而在吸引師資力量上存在一定難度，在此種情況下，高職院校的管理者要更新人力資源管理思路，提高師資水平。

2.2 人力資源管理激勵機制的建設不夠全面

高職院校中人力資源的激勵機制構建涉及薪酬層面的激勵和聘用層面上的激勵內容，現有的院校對激勵機制建設不夠全面，往往是將薪酬和晉升視作機制建設的依據，薪酬通過職能單位崗位的職稱加以分層，晉升角度上的激勵也是受到工齡與職稱水平的制約，此種激勵機制趨于僵硬化，無法充分地吸引優秀師資團隊，且對現有的師資也缺少影響力，容易引起師資的流動[5]。而工資薪酬的配置會影響到高職院校教職工的工作興趣，在尚未實際調查的前提下完成薪酬和績效激勵的配置，起到的作用存在局限性，要想構建科學的人力資源管理體系，需要全面建設激勵機制。

2.3 人力資源激勵機制的建設和評價存在偏差

高職院校中人才資源的激勵機制構建重點是薪酬與晉升，在實踐管理中總是使用行政性質的管理模式，人才資源激勵的視角上出現行政化與激勵層次不相符合的現象，不管是人事資源崗位的晉升或者薪酬資源的配置，都會制約到高職院校人力資源的管理效果。對于實踐評價層面，高校給予教職工的評價思路不一致，便會影響評價結果和激勵的成效，甚至弱化職稱評定與薪資待遇的作用。因此新時期下人力資源的管理工作要引進科學評價內容，致力于高職院校前進發展的努力。

3 高職院校人力資源管理激勵機制的構建措施

3.1 結合行政管理思想和人力資源管理思想，整合內部組織結構

高職院校中的人力資源管理以及事業單位的性質在近些年被多次提起，人力資源管理和行政管理方式的結合約束教職工的行為，特別是高職院校教師自由發展的效率[6]，所以從某種程度上而言，可以結合行政管理思想和人力資源管理思想，給高職院校的管理工作指明方向。

與此同時，在構建高職院校人力資源管理的激勵機制過程中，要強化組織結構的整合，促使工作者更加具備工作的熱情和主動性，可以在基層崗位中做好自身的本職工作。研究組織結構的形式，思考職工獲取平等發展機會的可能性，把資歷水平高的職工和新職工安排在相同的工作組中，按照相同的配比加以教育力量的配置。此種模式可以加強德育教育能力，在小組之內可以構建良好的激勵條件，便于在實踐中職工提高自身工作水平。此外基于以人為本的要點，呈現職工個體全體的保障，在激勵機制中促使職工感受到關注和公平，增加對工作的熱情和參與程度。

3.2 構建階梯式的激勵機制，更新晉升評選計劃

高職院校的教職工薪酬機制往往受到職稱因素的影響，在績效考核方面也一樣。和崗位特征與績效成績關系不大的薪酬機制不會挖掘職工的工作潛能，所以要建設梯度式的激勵機制，在崗位上設計多樣化的薪資獎勵和績效獎勵，等級化設置崗位工齡與績效貢獻的內容，適應薪酬激勵與人事管理的層次性，促使兩者進行相互促進。在建設薪酬激勵機制之后，處理好職稱與薪酬之間的僵硬化管理問題，促使職工工作興趣的有效提升。

針對晉升評選計劃的更新，高職院校管理者應該把教育工作者的能力水平視作首位，了解其實際工作能力，保證不同能力水平的工作者可以注重能力的提升，晉升評選也是考驗基層教育職工的最佳方式，所以高職院校可以在人力資源管理激勵機制的構建上彰顯效果，引導職工樹立工作發展的目標，以人力資源管理機制為主整合院校的管理效率，提升職工的職業精神。并且在人力資源管理中要強化職工的心理層面疏導[7]，以免因為晉升評選出現基層職工惡性競爭的情況，保障崗位需求和職工的能力一致化。最后可以內化企業管理思想，給予存在發展空間的人力資源進行晉升機會的給予，防止職工產生工作消極心態，全面為教育事業的進展做出奉獻。

3.3 健全現有的績效考核機制，構建動態化的績效評估體系

高職院校中的績效考核涉及教職工的工作績效與評估兩個項目，考核為一個數據信息證實的過程，評估為主觀儀式上判斷標準的表現。考評計劃影響到教職工的績效評估成效，所以在方案的設計上要思考到教職工的崗位區別，爭取量化多項指標，或者參考其他事業部門中的360 度評價模式，多個結構上進行績效評價，呈現高職院校教職工績效考核的可靠性。

此外，對于績效評估內容的完善，應該綜合思考團隊的整體水平，并且尊重職工在崗位上的辛勤付出，引進學歷知識和學術成就等因素，把這些因素和績效評估體系進行結合，按照實際需求呈現動態成效，便于教育人員科學的完成工作，提供優質的人力資源管理環境。涉及的教育人員審核工作，要顧及學歷水平和整個團隊的力量，構建合理的評估體系呈現職工的工作積極性。團隊力量可以呈現高職院校的實際辦學能力，作為教育發展要重點加強的環節，以評估體系為主調節院校的學術分析范圍，促使教師感受到院校對自身的關注，努力投身于科研事業中。由此樹立院校職工的工作使命感，促使其在提升個人成就的過程中強化教育工作的成效。

4 結語

綜上所述，在高職院校中構建人力資源管理激勵機制十分必要，其不僅可以提高教職工的工作熱情與動力，還可以健全現有的院校管理體系，推動院校的長久發展。所以管理者要通過科學的方式找到人力資源管理存在的不足，立足于激勵機制的構建，設計針對性的管理方案和計劃，在一系列的操作之下健全人力資源管理的激勵機制，確保人力資源管理在高職院校中存在的價值充分發揮。