以“為我所用”為導向的高職院校師資引進激勵機制研究

鄧昊

（天津工業職業學院，天津 300400）

以“為我所用”為導向，高職院校應該積極引進優秀的教職工人才，提升自身師資隊伍的能力。通過此種方式，可以彌補教學、科研方面的不足，全面增強自身的競爭力。同時，為了激發優秀人才的創新能力，調動其主動性等，高職院校必須積極完善現行的激勵機制，實現對人才潛力的挖掘、調動。長此以往，能夠在高職院校內部形成良好的發展氛圍，踐行可持續發展的理念。

1 高職院校中師資隊伍引進激勵機制存在的問題

1.1 激勵與評價機制不健全

目前，高職院校經過長期的發展以后，雖然經過多年的努力已經獲得了一定的成果，但是激勵與評價機制并不健全，忽視對應用型人才的綜合考評。對于高職院校而言，一直認為要想提升自身的師資隊伍能力，必須引進高質量的人才，增強師資隊伍的綜合能力。然而，當前諸多高職院校采用“行業大師”“雙師雙能”的方式進行評價、激勵，并不能彰顯應用型人才的重要性。另外，高職院校將服務區域經濟、應用型學科發展作為發展的方向，而現行的評價體系，并不能將高職院校所承擔的義務、責任反映出來。在引進人才的過程中，雖然青年教師具備相應的基礎科研能力，但缺乏對一線企業的認識、了解。同時，高職院校所實行的雙師型模式體系，并沒有達到國際水平。因此，高職院校對師資隊伍的激勵與評價機制，難易促使其自身長久、穩定的發展，影響“為我所用”的人才應用效果，要求高職院校積極進行調整，完善激勵與評價機制[1]。

1.2 專業能力提升動力不足

目前，高職院校所采用的激勵機制，無法在提升師資隊伍動力方面展現其作用。具體來說，高職院校在自身的發展中，逐漸認識到人才引進的內涵、價值，同時也提高了對內部教師的要求。然而在日常的管理中，部分教齡較長的教師雖然有著相對豐富的教學經驗，但是其自身的思想觀念、教學意識存在明顯的滯后性，甚至出現滿足于現狀的態度，影響自身能力的提升。另外，高職院校以“為我所用”為導向，積極引進一批批優秀的青年教師，但是這部分人才不具有較強的實踐能力，基本上是從學術環境中發展而來的，整體的能力具有“紙上談兵”的特征。因此，面對高職院校所實行的激勵機制，青年教師無法及時調整自身的能力，無法達到理想的評價標準。長此以往，通常會打擊師資隊伍的提升動力。

1.3 人才培養的制度不完善

目前，高職院校的辦學條件在逐漸得到改善。其中，經費能夠基本滿足人才培養的相關需求。但是，高職院校在人才培養方面，并沒有獲得充分深入的認識。受該因素的影響，高職院校在實施人才培養的過程中，基本上會按照一般大學的模式，對教學經費進行分配。因此，在一些相對特殊的環節中，會出現資金投入不足的現象。例如，青年教師的實踐、實習環節。究其原因，高職院校目前尚未形成完善的人才培養制度，無法對經費進行合理的分配、利用，影響師資隊伍人才培養的效果。另外，還缺少市場認同、院校特色的資源利用機制。在這一背景下，高職院校在推進人才管理機制的全過程中，逐步形成了以辦學為主體的理念，同時還積極完善經費監管機制，為實現人才培養的目的奠定基礎。

2 高職院校中師資隊伍引進激勵機制問題的原因

對于高職院校中師資隊伍引進激勵機制存在的問題，主要受以下幾方面因素的影響：（1）國家引導高職院校向著應用型的方向進行轉型。但是，高職院校不具備此方面的經驗，在轉型的過程中會出現各個方面的問題，影響激勵機制的有效性。（2）雖然高職院校積極引進優秀的人才，但是因為不具有較強的經驗，因此依然需要院校對其進行系統的培訓。不過高職院校對師資隊伍人才的培訓，并不適應其發展的需求，增加了自身轉型的難度。（3）高職院校需要高水平、高層次的教師人才填充自身現有的師資隊伍。而當前人才的流動存在較強的市場化特征，導致高職院校當前的激勵機制無法發揮作用。另外，受《中華人民共和國教師法》《教師資格條例》等政策的限制，企業行業中的技術人才無法參與到高職院校中，同樣是當前需要解決的問題。（4）高職院校在轉型發展的過程中，基于創新、堅持、凝練、總結的方式，實現對人才培養的定位。但相應的內涵依然需要豐富、深化，避免影響高職院校人才引進的效果[2]。

3 高職院校構建以“為我所用”為導向的師資隊伍引進激勵機制的路徑

3.1 激勵機制的設計方式

（1）崗位聘任。首先，高職院校應該進行科學設崗。為了引進更多優秀的教師人才，必須積極對崗位進行合理的設置，彰顯自身的辦學優勢。在崗位設置的過程中，首先應該結合實際情況，對重點崗位進行設置、分類。例如：對原有的助教、講師、副教授、教授以及教師的學術地位進行相應的校管分級，包括特級、二級、一級等。基于此，高職院校可以對師資隊伍崗位進行重新理解、設置。另外，高職院校應該依據教育部、當地政府的文件要求，同時考慮高職院校自身的專業、教師崗位結構等，對重點崗位的數量、職級進行確定。在劃分崗位職責的過程中，高職院校不能因循守舊，必須增強管理方式的可操作性、導向性，積極量化各個崗位的工作量、要求等。

其次，高職院校必須積極對人才進行嚴格考核。在引進人才期間，應該踐行公平、公正、公開、擇優的基本原則。在這一思想的指引下，盡可能選擇德才兼備的優秀人才。對新引進的教師人才，高職院校需要對其進行全面考核，對思想政治表現、業務水平、科研能力、教學能力進行考核、評價。就面試而言，高職院校可以結合實際需求、崗位特征，對面試的形式進行創新調整，實現對人才各位方面能力的考量。通過以上的方式，能夠彰顯激勵機制的作用，激發師資隊伍人才的潛力，使其能夠主動參與到教學、科研等工作之中，實現優秀人才“為我所用”的目標[3]。

（2）績效考核。首先，高職院校應該對績效考核進行設計。在對引進人才進行績效考核的過程中，可以采用定性、定量的方式，實現對師資隊伍工作效果的客觀評價。要想彰顯績效考核的作用，高職院校應該保證該體系具有動態性，并將其與工作質量、科研成果、教學效果等因素進行聯系、作用，實現對師資隊伍的系統考核。其次，高職院校應該設置績效考核的標準。對師資隊伍的評價，主要涉及科研、教學兩部分，按照教師崗位、級別的差異，可以對各個不同的項目進行不同比重的差異。例如：高職院校可以將各個崗位教學科研工作量、課外輔導、課堂教學等，視為績效考核的定量要素。相比之下，其他不能使用數據進行衡量、核算的內容，則應該采用定性分析的方式。基于此，不僅可以對教師的各項工作進行全面、有效的考核，還能夠高職院校在社會服務、科研水平、教學質量等方面的較高要求。再次，高職院校需要充分利用考核結果的作用。為了實現對師資隊伍人才的激勵，高職院校可以將績效考核的結果、物質獎勵、精神獎勵結合起來，調動人才的積極性。

（3）薪酬體系。在運用薪酬進行人才激勵的過程中，必須對薪酬體系的內容進行細化：①基本薪資。即高職院校教師人才所獲得的國家工資，根據相關規定、教師職稱等因素進行確定。②崗位薪資。高職院校教師的崗位薪資，主要包括兩部分，即教學津貼、基本津貼。其中，教學津貼為高職院校教師的課酬，通常結合教師的職稱進行定檔。基本津貼的主要根據崗位職責、任務完成效果等進行確定。如果從激勵機制的角度出發，高職院校應該盡量讓教師人才發揮自身的優勢，全面提高自身的積極性，強化師資隊伍整體的穩定性，為高職院校的長久發展奠定基礎。③柔性薪資。在激勵機制中，可以將柔性薪資劃分至精神激勵的范疇中。其一是工作環境激勵，在寬松、和諧的工作環境中，能夠讓教師人才獲得身心的愉悅，進而以最佳的狀態參與到教學、科研等工作之中。其二是管理方式激勵，高職院校的師資隊伍人才在長期發展中，形成較強的獲取知識能力。如果高職院校能夠對其進行合理的管理，則能夠進一步提升人才隊伍的士氣，調動人才的積極性。

（4）團隊激勵。團隊是高職院校師資隊伍人才施展才華的平臺。因此，高職院校可以將團隊作為激勵機制實施的立足點，積極建設“三創”團隊。在這一過程中，高職院校可以發揮教授、優秀職稱教師的作用，鼓勵其主動做好團隊建設的工作，并引導其構建協同創新的平臺。不僅如此，高職院校還可以與企業建立合作關系，聘請企業中的技術人才對師資隊伍進行培訓，踐行“學術+實踐”并舉的發展模式，全面提升高職院校師資隊伍的綜合水平。高職院校在新引進人才以后，鼓勵其積極與平臺、團隊建立聯系，使其能夠主動參與到課題研究、技術創新的工作中。基于此，能夠實現對教師人才的系統培養。同時，高職院校還需要依據未來的發展方向、學科建設方向等，將電子信息、智能制造、大數據、節能環保、新能源等具有時代性特征的學科作為重點，實現對教師人才的有效引導、激勵，使其主動參與到崗位工作、團隊研究之中，逐漸形成常態化的工作模式[4]。

3.2 激勵機制的實施方式

（1）在思想上予以導向。思想是人才行動的前提。因此，高職院校要想將激勵機制落實在實際工作中，應該積極在校內宣傳激勵機制的內容、思想。通過此種方式，可以實現對師資隊伍思想的統一，加深對激勵機制的認識，主動配合高職院校開展相關工作。經過一段時間的宣傳，高職院校能夠將激勵計劃作為切入點，強化教師人才的專心科研、潛心教學的活力、積極性。正是在這樣的背景下，可以進一步提升高職院校的綜合能力，為學生營造良好的學習環境，同時教師也能夠獲得穩定的發展，切實實現激勵機制的目的。另外，高職院校必須將既定的激勵機制，落實在人才激勵的各個方面。實際上，教師人才是運行激勵機制的關鍵環節。激勵的目的是提高完善制度的完善性、提高教師待遇，促使教師人才主動投入到教學、科研的工作之中。簡言之，只有尊重師資隊伍人才在激勵環節中的地位，才能夠推動高職院校實現自身的藍圖。不僅如此，高職院校還應該思想引導期間對人才進行黨性教育，充分發揮政治思想的核心價值，基于黨的力量凝聚全體教師思想。

（2）在事業上進行吸引。高職院校在引進優秀人才的過程中，要想實現“為我所用”的目的，必須積極將激勵激勵應用在實際中，避免出現空談的現象。基于此，能夠在高職院校中，形成學生受益、教師發展的共贏模式。其中，對于教師的發展而言，高職院校應該從教師的角度進行分析，盡可能提升教師人才的綜合能力，使其能夠在日常的工作中感受到作為、前景。在這一基礎上，可以增強教師人才的事業感，使其主動為自身的持續發展創造條件，強化師資隊伍工作的尊嚴性、體面性。另外，如果從高職院校的角度分析，則應該在引進師資隊伍人才的過程中，運用激勵機制實現對整體結構的調整，進而提升整體的水平、優化。因此，高職院校應該較大對人才各項工作的重視，采用恰當的方式調動其主動性，對工作內容進行合理的分配、調整。如此便于全體教師人才在工作中發揮自身的特長，為人才構建一個實現價值、展現自我的舞臺，在發揮激勵機制作用的同時，能夠踐行人才“為我所用”的思想理念。

（3）在管理上實行民主。高職院校在對人才進行引導、激勵的過程中，應該對傳統的管理模式進行優化、調整，增強管理機制的民主性。在這樣的環境中，高職院校能夠為教師的發展營造良好的環境，使其可以主動發表自身的想法、觀點。不僅如此，高職院校需要鼓勵教師人才積極參與到各項事件的分析、討論、決策之中，積極構建全新的管理制度。不僅如此，高職院校還應該在管理工作中，積極實現群眾參與、群眾自治、黨員自治與參與的和諧氛圍，將民主切實落實在人才管理與激勵的過程中。另外，高職院校應該積極對校長辦公會、黨委常委會、教代會等重要會議進行調整、優化，組織優秀的教師隊伍參與其中。其中，對于與教師切身利益相關的事件，必須主動聽取教師的意見、建議，廣開言路，尊重教師人才的知情權、參與權與決策權。基于此，能夠將民主落實在具體的管理工作，便于教師感受自身的主體地位，從而主動參與到相關的工作中，在根本彰顯激勵機制的價值[5]。

（4）在政策上實現激勵。首先，在制定激勵機制的過程中，高職院校應該重視貢獻大、教學成績優異、時間精力多的教師人才，主動提升其基本的經濟收入。這一期間，可以采用優績優酬、多勞多得原則，還應該完善上下聯動機制，保證各項工作均可以協調推進，逐漸形成全員參與的工作氛圍。在運用政策進行激勵時，高職院校應該將精神激勵、物質激勵進行結合，針對某一領域具有卓越貢獻、優異表現的教師，設置專門的獎項、職稱，增強激勵機制的個性化。通過定期分析、評價以及獎勵，能夠使教師人才的工作或者成果得到認可，這種方式無疑是十分有效的激勵手段。在條件允許的前提下，高職院校可以制定具有傾斜性的激勵政策，破格提升綜合能力突出的人才，充分彰顯人才的能力、優勢。正因如此，不僅能夠在高職院校內部形成良性競爭的氛圍，還能夠實現對人才的合理利用。

4 結語

綜上所述，高職院校在長期發展中必須運用激勵機制調動師資隊伍人才的積極性。但是，受多方面因素的影響，現行的激勵機制中存在多方面的不足，影響高職院校引用人才的效果。對此，應該分析出現問題的原因，然后制定具有針對性的路徑方式，實現對激勵機制的優化、調整。在這一基礎上，可以強化激勵機制的作用，充分調動師資隊伍人才的主動性，積極為高職院校的發展貢獻力量。