國有企業多元化勞動用工形式下的員工管理

段書華 顧玲玲

21世紀以來，隨著國際市場競爭的逐漸加劇和我國社會經濟的持續發展等整體社會情境變化，特別是新《勞動合同法》的頒布和實施，為保持雇傭柔性、降低用工成本，許多國有企業都采用了多元化的勞動用工組織方式。為此，通過多元化用工形式對員工工作態度和行為所產生的相關影響研究，增強員工管理的正向機制，以充分發揮員工身份多元化的優勢，盡量降低或避免員工身份多元化帶來的負面影響具有重要的現實意義。

一、國有企業多元化用工形式的現狀

國有企業多元化的用工形式主要體現為，在企業內部，除了正式員工外，還有通過招錄勞務派遣工、臨時工等用工方式來滿足企業不同類型工作任務的需要。多元化的用工組織方式形成了企業內部員工身份的多元化，既有正式員工，也有勞務派遣工、臨時工等非正式員工。

采用多元化的勞動用工形式是企業應對市場競爭、適應環境變化的重要舉措，對于提高企業整體效益、增加用工彈性，降低企業人力成本具有現實促進作用。多元化的用工形式一方面促進了企業經濟效益的提升、人工成本的降低和用工彈性的增強;但另一方面也造成了企業內部非正式員工積極性不高、團隊整體凝聚力下降、組織用工不公平等問題，并對員工管理工作的內容形成了降低員工間身份意識、增強組織凝聚力、提升員工和企業工作績效等諸多亟待破解的課題。

二、國有企業多元化用工形式下員工管理面臨的困境

國有企業多元化用工形式，主要是結合工作任務的不同性質采取多種勞動雇傭關系，并對不同雇傭方式的員工實行不同的管理模式和管理機制，從而造成了企業內部不同身份的員工群體和員工身份多元化。在個體層次上，這種多元化表現為每一個員工與其他員工基于這種身份比較而產生的差異，這種身份差異往往影響了組織中的社會關系、工作態度和行為、機會以及工作產出的分配等。

1.多元化用工方式使員工參與面臨巨大挑戰。員工參與是員工增加對組織影響力、增強對組織貢獻的重要合法途徑。原來國有企業員工參與的合法性基礎是員工是國家的主人，也是企業的主人，員工參與企業管理是順理成章的事，而伴隨著市場經濟的建立和勞動力市場的發展和完善，這一合法性基礎受到了挑戰。如何適應國有企業員工身份多元化下的員工參與，從而制定科學合理的管理措施把企業中非正式身份員工更好地整合到組織的主流工作中，使之發生協同效應，是值得深入探索的。

2.多元化用工方式不利于員工整體績效的最大化。在國有企業中，相比于其他類型非正式身份員工，正式身份員工享有更優越的組織地位和組織資源，他們之間是一種權利支配的不平等的群際關系，因此，員工身份多元化就是組織基于員工身份差異的多元化類型，其中，正式身份員工具有優勢地位，非正式身份員工難免受到打擊。員工身份的類別化對個體績效和組織績效有重要影響，身份的差異會激發員工個體對自身在組織內部地位的憂慮，在組織內部，特別是由于組織地位和經濟報酬的差異，個體將自己與其他身份差異較大的其他個體進行自我分類，處于對組織地位的保護，員工會采取更多著眼于自身利益的破壞行為及欺騙行為來維持自身的競爭地位，不利于員工整體績效和企業整體利益的最大化。

3.多元化用工方式不利于企業內部合作氛圍的建立。在企業中，每個員工個體與其他成員之間由于工作任務不得不形成一定的結構性聯系，如目標的關聯，流程上的銜接，進度上的協調，資源共享和分配，以及對團隊合作的要求程度等，從而形成了企業中員工工作之間的相互依賴。多元化用工方式會造成員工間工作依賴的不對稱，即處于優勢地位的正式員工工作依賴的需求更低，而非正式員工由于能支配的權利和資源差異對工作依賴的需求更高，這種不對稱的工作依賴破壞了企業內部互惠互利的合作氛圍的建立。

三、國有企業多元化雇傭關系下員工管理的建議

1.依據不同特征員工的差異性進行有效管理。在日常員工管理中，企業應該注意不同特征員工的差異性。根據企業想要提高的員工薪酬公平感和組織公民行為類型以及不同特征員工在產生該類薪酬公平或組織公民行為對薪酬結構的重視程度差異，針對不同年齡、不同任期和不同學歷等的員工采取不同的薪酬措施及手段。國企對每一位員工都應該采取足夠的支持，采取協調的管理方式來管理各種不同身份的員工，鼓勵各類身份的員工在各自工作崗位上積極發揮主觀能動性，注重員工的反饋，做好與員工的雙向溝通。制定相應獎勵措施，提倡各位員工為單位的組織發展獻計獻策，提供建議，以培養員工的主人翁精神，并積極參與到企業的管理中來。

2.弱化企業內部不同雇傭關系員工的身份意識。員工作為勞動者，本身沒有身份之別。在現代社會背景下，員工的個人自我意識不斷增強，員工提供勞動力給經營性單位，雙方之間是平等的，實行民主化的管理方式是企業管理的主要趨勢，這就要求企業的員工管理制度要消除身份差別，給予員工應有的尊重和保護，激勵員工的工作積極性。現代用工制度要建立的是一種市場化的勞動關系。企業職工身份轉換，能夠充分激發員工的積極性和創造性。國有企業改革轉制后，員工通過身份置換，由事業人員轉變為企業人員，國有企業改制成為新的現代企業，相應推行全新的企業用人制度，這會極大地促進員工觀念的轉變，充分調動員工的積極性和創造性。通過不考慮員工身份問題、不推出激進的管理制度的方式，在保持企業穩定的基礎上分階段地縮小因身份問題導致的薪酬差異、人才選拔，逐步建立根據崗位價值、工作強度、工作績效、工作能力等因素所決定的按崗定薪的結構化薪酬制度和人才選拔制度。

3.建立健全相關的配套措施和管理制度。國有企業為實行有效靈活的用工制度，必須要建立相關的支持措施，這就需要企業職能管理部門的全面配合協作。因為要弱化員工的身份意識，勢必存在一定程度上的收入差異，只有通過有效的管理和監督，才能將矛盾扼殺在萌芽狀態，公平與合理的績效薪酬差距才能兼顧。配套措施包括以下幾點：一是要有專門針對淡化員工身份特征的文件規定，嚴格規范單位與員工的勞動關系、程序，在法律上確保員工的權利與地位，享有公正待遇;二是企業要建立完善的保障體系，擴大保障范圍，盡可能地照顧到每一位勞動者;三是合理配置員工，做到人崗匹配，人盡其才，不浪費企業的人力資源，實現投入產出最大化，同時，依法推進勞動關系的逐步轉化，做好職工分流和安置工作。

（作者單位：華南理工大學工商管理學院）