對標管理在國企管理中的運用路徑

歐陽冶力

對標管理理念與方式，是提升企業管理水平和獲取市場競爭優勢的重要途徑。對標管理的核心要義是指企業選取行業之中或者行業之外的領跑者作為學習與追趕的標桿，通過與標桿企業的全面對比、綜合分析以學習其先進的管理理念與模式，改善自身的不足，從而為改善組織績效提供思路與方向。對標管理涉及一系列的規劃與設計，包括制定對標計劃并與公司經營戰略相對接、建立對標管理團隊、收集相關數據、找尋學習對象等多環節。對標管理中也常犯各類錯誤，如將成本置于優先關注的地位，對員工的需求和客戶的需求相對忽視，指標設置不合理，對標管理過于死板，采取“拿來主義”的照搬模式，沒有對一流企業的管理模式予以本土化改造和加以創新，并營造相應的管理文化、制定相應的愿景規劃等，這就使得對標管理易流于形式，換湯不換藥，最終與組織的績效提升而言無多大裨益。國有企業作為國民經濟的細胞，是國民經濟的主導，是社會主義市場經濟的重要組成部分，在社會主義物質財富的創造中發揮著不可替代的重要作用。當前，部分國有企業的管理還存在一些問題，使得其在社會主義市場經濟的競爭中，優勢并不明顯，如果采取對標管理的理念與模式，選取行業內外的一流企業，予以學習和追趕，相信能更好發揮國有資本的體量優勢，為全面建成小康社會和破解發展不平衡不充分的矛盾提供助推力。

一、科學建標

建立科學的指標評價體系是對標管理的起點和基礎性工作，是比對標對象選擇更為重要的環節。事實上，對標對象選取的好壞關鍵就在于指標評價體系是否科學、是否合理，不合理的指標評價體系容易將企業的發展引入歧途，忽視企業的性質，最終偏離企業的價值，使得其難以實現其使命訴求。總體來說，國有企業在對標管理的指標體系建立中需要兼顧經營指標、黨建指標、文化指標、人力指標與創新指標五個方面的平衡與合理。

企業經營指標需要明確企業產品在市場上銷售、服務和發展的狀況，即盡可能以較少的物質消耗生產出盡可能多的物質資料供社會消費，滿足社會的需要。在建立經營指標的過程中，要考慮其收益性、安全性、效益性與長期性，通過綜合平衡以建立合理的經營指標，這樣才能保證我們向具有明顯受益且安全的企業學習經驗。

黨建指標是國有企業評估指標的底色保障，要發揮黨建的引領作用，合理科學的黨建指標不可或缺。簡單來說，國有企業在對標對象選擇的指標評估維度中，要加入黨的建設的相關標準，如在政治領導、思想領導、組織領導等方面的程度，黨組織在做出決策、政策執行、過程監督等各環節的權責和工作方式，黨建的組織化、制度化、具體化程度，黨建與公司治理體系的融合程度等。

國有企業在對標管理的指標確立中，一定要兼顧文化指標。文化內容、文化能力、文化價值關系企業中的每一個員工，也關系到企業是否能夠長遠發展和有持續的競爭優勢。文化指標的設立中，一定要兼顧本企業的實際情況，如是員工關系維護還是企業的使命追尋、亦或是企業文化的營造能力上存在哪些欠缺，結合實際制定指標。

未來社會是學習型社會，未來社會競爭的核心和本質是人才的競爭，所以國有企業評估指標體系應該體現出對人力資本的評估，在對標管理對象的選取中，要考慮對象的人力資本管理模式，方能為企業的發展注入源源不斷的活力。

核心競爭力很大程度上取決于創新能力，取決于適應環境的及時變革能力。行業的領跑者往往在創新方面做得較好，一個沒有創新意識和創新能力的企業，盡管當時的效益是較好的，但遲早要面臨被市場淘汰的現實。因此，在指標體系的構建中，一定要加入創新指標，要向那些具有一定創新能力的組織學習，方能達到學習的真正目的，否則，一輪對標管理學習之后，客觀形勢是一定發生變化的，組織又陷入了相對落后的管理思路與模式之中，既耗費人力物力又在事實上意義不大。

二、合理擇標

合理擇標的含義在三個方面，一是要有可比性，二是要有可操作性，三是可以分層分類擇標。標桿的選取一定要慎之又慎，可選取同行業企業作為整體對標對象，實行全面綜合的對標，也可選擇競爭對手作為對標對象，實行對比性、差異性的對標學習，當然也可以選擇某個企業的最佳實踐方面作為對標目標，將不同企業的最佳實踐進行組合，以實現本企業的綜合提升。

在可比性方面，對標對象的選取要考慮與本企業的關聯度，如行業、規模、技術、客觀環境等方面。差異化明顯的兩個企業，由于存在諸多不同，所以植入任何一種管理模式，都會困難重重、阻力很大，由于行業、客觀環境的因素，片面移植甚至會造成被植入組織績效的下降、員工的流失，嚴重的情況下還可導致組織的奔潰。因此，優先向行業內的領跑者學習，優先向同規模組織學習，當然這個標準不是絕對的，而是指的一般情況下。忽視組織實際情況的學習一定是邯鄲學步，難以提升組織的績效。

在可操作性方面，對標對象的選取一定是那些經過實際檢驗被證明有效的。對于僅僅停留在規劃和文本的其他企業管理活動，不應作為被重點考慮的對象，因為沒有經過時間檢驗的實踐不一定是最有效和最合適的，當然在這里我們不是要否定創新和探索，而是基于對標管理這一確定的管理路徑而言。因為對標管理是在模仿和學習他人的經驗，因此不必要冒著失敗的風險去模仿與學習，而是一定要選取有實踐成效的。此外，對于有實踐成效的企業，我們應該優先向那些資料和數據可獲得的企業學習，這樣就可以有效避免其他因素的影響。

在分層和分類方面，對標對象可以選取不同的最佳實踐予以對比學習以達到綜合優化的目的。不必拘泥于尋找一個盡善盡美的標桿去學習，事實上任何組織也不可能在各方面都要領先的，因此我們可以在不同的方面，在不同的層面，選取不同的追趕對象。當然，這需要考慮一個關鍵的問題，不能簡單將不同組織的最佳實踐照搬而來，然后堆砌在一起，這樣的對標學習是零散的不成系統的，難以達到績效優化的目的。因此，盡管我們提倡分層和分類，但層類之間一定是要有關聯的，最終要形成一個管理體系，以達到整體優化。

三、快速追標