淺談煉化企業財務績效考核

文/閆冰，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

伴隨企業管理理論的不斷成熟,績效考核在越來越多的企業中存在并發揮出了極大的管理價值。財務考核與物質獎懲緊密聯系，是貫徹責任制原則的要求，是構建激勵與約束機制的關鍵環節。績效考核在企業管理中雖然具有極大的重要性,但也需要看到,不合理的績效考核系統依然存在于很多企業之中,影響企業合理、高效、健康發展。

1 搭建組織架構

財務考核是績效考核的重要環節，財務指標的完成直接影響企業戰略目標的完成。為完成企業 KPI 指標，企業領導者必須參與指導考核工作，企業領導者為績效考核辦公室主任。績效考核辦公室負責對績效考核總體方案、績效考核中的重大事項及 KPI 確定與分解情況進行審議、核準、下達。相關部門職責如下：

1.1 財務部門職責:核定每月經營成果，將財務指標實際完成情況與預算情況進行對比，計算加扣分，保證數據真實準確。各項指標實行月度考核季度清算。

1.2 企業管理部門職責：確定各考核指標比重，考核指標按規定周期進行考核；監督考核數據，確保數據真實、準確，不得出現虛假數據，考核結果要及時公示。嚴格按考核辦法及獎罰標準進行考核。各單位內部嚴格考核，獎懲分明，無平均主義，考核相關資料齊全（考核辦法、業績合同、考核結果、兌現明細）。

1.3 人力資源部門職責：負責指標完成情況的統計、匯總和通報。負責公司獎金總額管理，制定獎金分配計劃，根據績效考核結果兌現員工獎勵，并做好獎金發放的測算、統計、審核及分析。

2 指標設定原則

以效益最大化為目標，優化資源配置，安排生產計劃。收入、成本費用、單位加工費指標設定要以歷史最好指標為基礎，縮小與行業先進水平差距，體現指標的先進性。已完成的投資、科研等項目，按照可研報告中確定的回報率在項目實施單位預算中進行調整；挖潛增效、降本降耗改造項目投產后應增加相關單位效益指標或調整能耗物耗指標。

3 具體財務指標的管理

3.1 利潤指標：將利潤指標分解，把每月利潤與分解利潤進行對比，計算加扣分結果，找出完成（或未完成）指標關鍵因素，通過財務分析等手段把相關因素分解到相關責任單位。找出差異原因，如銷量、價格因素歸結銷售部門；產品產量因素歸結為生產部門；費用因素歸結為財務部門等。針對相關因素影響指標的權重，將分值進行再分解，確保部門干的好得的多，保證考核的公平性。月度考核和季度考核要控制和調整預算執行偏差，確保年度預算指標最終實現；年度考核對指標完成情況進行獎罰，并為下年度預算編制提供依據。

3.2 單位加工費：單位加工費分為兩個層次即廠級、車間級。車間加工費以原料加工量作為計算單位加工費的基數，廠級加工費以主產品作為計算單位加工費的基數。將預算指標進行兩級分解，按層級考核，先計算加扣分結果，再進行差異分析。找出關鍵性因素，如車間生產波動問題考核車間；產品銷售不暢導致產品堵庫考核銷售部門；排產調度不合理問題考核生產部門；費用問題考核財務部門。單位加工費指標設定分兩層次考核的優點是降低車間單位加工費用同時，充分發揮生產部門統一協調管理的積極性，促使生產部門優化工藝提高產品產量，達到提產量、降能耗、控費用的目標。

3.3 費用：費用由財務部門主管控制，按照“定標準、定事項、定額度”核定費用指標，以歷史最好為基礎物耗按照裝置、單耗進行控制；劑耗按照劑種、單耗、價格進行控制；能耗按照裝置、單耗進行控制。對于固定及可控費用事項，沒有明確效益的，從嚴控制；對于生產性費用事項，能夠產生效益的，按照成本效益聯動原則核定成本和效益指標。

4 分值與獎勵

4.1 根據指標的當期計劃值與完成值對比，按增減比例或 1 個單位所設定的加扣分標準核算指標得分。年考核時，利潤指標未完成，否決該項全部基礎分值。

4.2 季度清算加分合計不超過指標加分上限的季度之和；扣分合計不超過基礎分值的季度之和。所補加、扣分一并納入清算月份考核結果中（不再回歸計算），清算得分公式為：季度清算得分=累計考核實際應得分-前期加分+前期扣分

4.3 連帶責任因發生事故、事件、非計劃停工等原因，造成連帶其他單位績效指標未能完成而被扣分，則被連帶單位所扣分值全部由責任單位承擔。

4.4 考核獎是與各單位考核結果掛鉤的獎項。由人事部門依據當月整體指標完成情況，核算各部門獎金基數，具體額度由績效考核辦公室最終確定。

4.5 特殊事項考核中如有特殊原因需要剔除事項，由相關部門提出建議，報績效考核辦公室審議，相關部門依據審議結果進行相應調整。

5 結語

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，幫助企業達成戰略目標。