定崗定編與工作效率分析探究

文/劉雨彤，中國社會科學院研究生院

關鍵字：人員定編；工作分析；效率分析

1 工作分析

1.1 工作寫實

通過組織員工對日常工作內容、工作用時、工作產出等內容的記錄，了解部門內每位員工的工作動態，提供工作分析基礎數據。

1）工作寫實表設計

工作寫實分為回顧式與記錄式兩種形式。回顧式寫實即組織員工回顧過去一段時間內的個人工作情況，主要包括周期內開展的大類工作內容、單次任務的時間預測與任務次數等字段。回顧式寫實有利于從整體了解員工的工作結構與工作內容，但對每項任務用時的預測準確性不足。

記錄式寫實即以現在時間為起點，對今后的每一項工作的內容與工時進行實時記錄（以半小時作為最大時間記錄周期），對于工作內容的描述細化到操作步驟，非籠統概括性的工作項目記錄。記錄內容不僅包括時間段、工作步驟、用時等基礎指標，還包括工作產出、工作性質等有利于真實性判斷的輔助指標。記錄式寫實有利于對每項工作的用時作精準校驗，掌握工作飽和程度與工作效率信息。兩種工作寫實互為彌補驗證，數據結合更能全面了解部門情況。

2）工作寫實數據處理

為確保寫實數據的準確性，除管理人員的監督把控外，我們仍需要對每份數據做詳細核查與校對，保證分析基礎的可靠性。

核查內容主要包括以下幾點：

①連續用時異常多的工作條目，如申請1個會議室用時30min；

②相同工作內容的重復記錄；

③參與同一工作的不同人用時不同，如參加同一會議的用時不同；

④無實意動詞造句，如“管理/協調/推動…”，基礎崗位不應有過多的無具體操作步驟的工作；

⑤與崗位職責無關的工作用時。

針對發現的核查問題點，我們需要分別與員工和直接上級確認實際情況，調整寫實內容，確保基礎數據的準確性。

1.2 工作飽和度分析

對于工作飽和度的分析，我們以出勤、加班、休假人數與時長數據作為參考因素，從名義飽和度、實際飽和度兩個角度進行組織飽和度分析。其中，實際飽和度指剔除休假時長后的工作飽和度比值，名義飽和度指整月份（含休假時長）的工作飽和度比值。工作飽和度的分析結果可以作為部門定編合理性的判斷依據。

1）飽和度現狀分析

通過計算實際工作工時與應工作工時比值，得到部門與個人的飽和度。根據行業統一標準，當比值大于70%時，即視為工作飽和；大于90%則處于超飽和；50%-70%屬于基本飽滿；50%以下屬于不飽滿；30%以下屬于極不飽滿。然而，組織是否真正達到飽和狀態，不能單一以實際飽和度比值作為判斷依據。對于組織飽和度數據的分析，需要從以下角度再做思考。

①組織內各單位飽和度差異性

若組織整體飽和度較高，但各單位飽和度方差較大，則存在單位間工作分配均衡性問題。均衡性問題的存在，可能由于人員配置不合理、工作績效設置不合理等原因而產生。解決工作分配均衡性問題后，整體飽和度會隨之降低。

②休假與加班時長的差異性

當休假時長較短時，實際飽和度比值較高，則認為該組織的工作負荷較飽和。若休假時長較多，在當月剩余應出勤時間內高飽和完成工作，甚至需加班完成當月工作，造成實際飽和度和名義飽和度的偏高是不真實的，需要考慮人員配置是否合理。

2）飽和度變化分析

通過對比不同月份的飽和度差異，綜合考慮常勤人數變化、工作內容變化因素，對組織飽和程度進行動態分析，分析飽和度變化趨勢，避免因選擇的寫實月份的不同、工作內容階段變化帶來組織飽和程度的誤判。若組織在編人數不變或減少、工作內容不變或增加，飽和度持續保持較高水平，則該組織工作飽和度確實處于較高水平。

通過組織飽和度現狀與變化分析，可以有針對性地提出對現有人員編制的保持或調整建議。在人員編制維持不變的情況下，組織的飽和程度也可作為新工作開展可行性考慮依據。

1.3 工作結構分析

我們將所有工作內容根據工作性質分為日常工作、階段工作、會議和學習四個類別。日常工作指每天重復做的工作，階段工作指每周/月/季/年做的工作。通過計算各類型工作用時占比，分析該員工與組織的工作結構分布。工作結構的分析結果可以作為部門定崗合理性的判斷依據。對于工作結構的詳細分析主要有以下幾方面。

1）組織定位與組織工作結構匹配性

對不同組織賦予的職能不同，相應的工作結構也會存在差異。如負責基礎人事管理工作的部門，工作結構應以日常工作為主，階段工作為輔；對于負責人力資源規劃方向的部門，工作結構應以階段工作為主，日常工作為輔，保有一定的學習時間。通過對各組織的各類工作用時占比對比，發現與組織定位異常的情況。

2）同類崗位員工工作結構差異性分析

同崗位同職級的員工工作結構應基本相同，而同崗位高職級的員工應相對低職級員工有更多統籌規劃方向的工作。若通過個人工作結構數據發現了與上述定位不同的情況，建議領導重新考慮員工的工作分配，提高組織的工作效率。

3）崗位核心職責突出性分析

結構分析需看崗位獨立性是否較強，核心職責是否突出。對于核心職責不突出、崗位獨立性較差的崗位，可進行并崗處理。

4）工作飽和度輔助判斷

在工作內容或外部政策無太大變化時，若某一部門的學習類用時占比仍保持較高水平；或該組織的會議用時占比較高，且以非解決問題性會議為主，可一定程度上說明該部門存在飽和度提升的空間。

1.4 工作效率分析

由于專業技術類的工作受個人因素影響較大，標準工時確定難度較高，很難通過與行業標準對比的方法判斷工作效率。為解決這一問題，可以從以下兩個角度展開分析。

1）個人同類步驟工時對比

比較員工本人在不同時間段處理相同工作步驟的用時，在明確該工作內容無較大變動或異常情況后，若出現用時增加的情況，則該項工作步驟確實存在可提升效率的空間。

2）不同員工同類步驟用時對比

比較不同員工在處理同類工作步驟的用時，可選取同一工作交接前后兩人的工作用時對比，或工作模式流程基本一致但不同員工處理所需工時不一致的工作用時對比。

2 分析結果運用

通過對各員工的工作飽和度、工作結構和工作效率三方面的工作分析，從組織角度，可以為組織管理人員提供了工作分配調整依據；從員工個人角度，可以幫助員工發現現有工作存在的效率問題。

2.1 部門工作分配優化

定編定崗與工作效率分析的結果，并非一定導向部門人員的減少。在維持現有人員編制的情況下，可以通過對工作分配結構的優化，幫助部門提高運行效率。

從工作飽和度角度分析，當分析結果表示部門內的各組織間飽和度呈現較大的差異時，該分析結果可以為部門管理人員提供組織工作布局的調整依據；當數據分析發現組織內員工間飽和度存在較大差異時，該分析結果可以為組織管理人員提供工作分工調整依據。

從工作結構角度分析，當分析結果表示部分員工工作結構異常，管理人員可根據分析結果適當調整員工間的工作分配，使工作能力、工作職責與實際工作合理匹配。

2.2 制定效率提升計劃

員工以寫實記錄為基礎，組織管理人員與員工共同分析討論工作現狀，檢討現有工作分配與工作方法合理性。在做出管理方法與工作分配調整后，管理人員與員工共同制定本年開展工作項目與每月工作用時計劃（即目標工時）。

2.3 效率提升效果檢驗

效率提升不僅體現在單項工作用時的減少，還體現在在相同時間內可以完成更多的工作。因此有兩種方式檢驗效率提升效果。

方法一：可以選擇便于效率提升對比的月份再次開展工作寫實工作，以對單項工作用時的變化情況進行檢驗。若計劃制定后的工作用時減少，則說明工作效率有提升。雖操作較為繁瑣，但更為精準。

方法二：若從整體角度考慮，以員工是否能在正常工作時間內完更多的工作為檢驗目標，對比計劃制定前后加班時長。若在在編人數不變或減少、工作量不變或增加、休假時長增加的情況下，人均加班時長減少，則工作效率得到一定的提升。該方法操作簡單，但不精準。

2.4 效率提升思考

通過以上分析發現，通過人為改進工作方法以提高工作效率，提升幅度相對較小。如何大幅度提高效率，根據工作類別不同，有以下思考。

1）連續性工作

對于連續性工作，如工資核算等，即使在人工效率提升后仍需加班完成，建議考慮引入或優化系統工具、調整工作流程結構等效率提升方法。

2）階段性工作

對于階段性工作，因工作強度、員工熟練情況等影響，存在一定的必要加班時長，如校園招聘，建議可考慮合理分配組織員工工作量，以減少階段性工作引起的加班。