論我國民營企業中層管理人員的激勵機制

文/李品，廣西城市職業學院

1 激勵理論概述

斯蒂爾斯和波特將管理學路線的激勵模型分為三種:傳統模型、人類關系模型和人力資源模型。“傳統激勵模型”認為工人是懶散并且沒有工作積極性的，所以要有專門的人來進行管理約束工人，并進行公私分明的獎懲。隨即梅奧提出了“人類關系模型”，該理論認為工人不僅僅只是為了物質金錢而工作，也會受到其他因素的影響，例如:是否能夠獲得周圍人及社會的認可等都是其中應該考慮的因素。

2 我國民營企業中層管理人員激勵機制現狀分析

2.1 待遇追求遇阻

在調查過程中，發現民營企業對于中層管理人員激勵的實際實施情況并不到位，激勵模式的制定由公司高層管理層與人事部門協商，通過年底的績效考核來評定，對評定中的優秀與良好者給予一定的績效獎勵。整個激勵的實施過程是不透明的，由于工資保密制度，最終的激勵落實很容易受到許多“巧立名目”的管理方式影響。

2.2 崗位壓力過大

由于民營企業中大部分公司創立不久，其內部管理工作有待規范，公司產品與服務質量也有待進一步錘煉，正是基于此，公司以高標準招聘一批中層管理人員，對這些管理人員給予了深厚的期望，期望管理人員能夠將公司內部管理理順，并且能夠推動公司的管理與業務，因此，公司中層管理人員其實是公司的“創業者”，其所承擔的崗位職責較大。

2.3 職業發展堪憂

在公司中，中層管理崗位人員一般是由集團派駐或者通過社會招聘，極少有從公司基層管理人員中提拔的情況，也就是說，基層人員很少有機會能夠晉升到中層管理人員；同樣的，中層管理人員一旦到崗，他們的身份就在公司內部幾乎固化，很少有機會能夠勝任高層管理人員，高層管理人員也多是由董事會選拔、任命，或者是由集團派駐，極少有從中層管理人員中提拔的。

3 民營企業中層管理人員激勵機制的問題

3.1 中層管理人員資待遇缺乏彈性與挑戰

中層管理人員待遇由基本工資、績效津貼以及福利組成。基本工資與福利基本是固定的，績效津貼則主要根據年底的考核來評定。不少公司規定了考核的五個等級，包括優秀、良好、合格、基本稱職、不稱職，公司規定了考核結果中的五個等級的比例，優秀與良好率只占到全部考核人員的1%，也就是說基本是優中挑優，優秀良好覆蓋的人數太少，不少中層管理人員幾年的考核評定下來依然得不到優秀或者良好等級。

3.2 中層管理人員職責要求過高

在很多企業的制度文件中幾乎見不到關于中層管理人員的系統性的管理制度。關于中層領導班子成員的考勤、崗位職責、輪換、獎懲等有一定的規定，不過內容十分簡單，比如其崗位職責主要是“對上級主管負責，全面負責本部門工作事務，審定部門工作計劃，向上級匯報月工作情況，有權考核本部門員工”等，這些崗位職責說明中職責、義務、權利匯集不加以清晰明確，這不利于領導去履行職責；另外，過于簡明的說明與不夠清晰的責任劃分，卻將公司的發展重任壓在中層管理人員身上。

3.3 個人職業發展通道不暢

企業是一個特殊的行業，要求員工專業知識一定要充足，能力也要不斷提高，這就需要企業不斷的給員工進行培訓，使員工的知識不斷豐富能力不斷提高，才能更好的為企業服務，而民營企業員工未來發展很少得到企業的重視，企業一味只想著自身的利潤，缺乏一套針對于員工的科學合理的未來工作規劃方案，員工的自我價值得不到實現，一些員工缺乏積極性，工作上敷衍了事。

4 優化企業中層管理人員激勵機制的措施

4.1 調整薪資和福利結構

對于企業的員工來說，薪資無疑是自身價值的重要體現。薪資的多少可能直接代表了員工的能力，因此在制定激勵體制時，薪資則被放在最重要的位置，合理的薪資分配無疑是激勵員工最直接的方法。要根據企業發展情況，設定不同的薪資結構，讓中層人員的績效與薪資直接掛鉤，從而提高中層人員的工作積極性。福利可以說是薪資的另一種體現形式，一個好的企業會讓員工有“家”的感覺，而不只是單純的利益關系，這樣管理人員在工作的同時才能更多的為企業的切身利益著想。

4.2 合理調整中層人員崗位設置

中層管理人員要想能夠獲得正常的待遇與發展，其崗位設計必然要規范起來，權責利相統一，這樣才能夠促使中層管理人員在崗位上有一定的成長。中層人員功能發揮是基于其崗位職責與要求的，就該公司而言，中層管理人員崗位設置上，一方面要突出對管理規范與管理流程塑造的職責，以幫助公司提升管理的規范性，另一方面，要重視其在業務創新方面的職責設計，權利方面，中層管理人員應當有更多的自主權。

4.3 設置中層管理人員培訓激勵

中層管理人員的成長與發展不僅體現在崗位上，也體現在個人能力與見識的提升上，因此，培訓是一個很好的促進中層管理人員發展的渠道。對于中層管理人員的培訓資源包括企業培訓所需要的并且可以利用的一切人力、物力、財力及其他資源。企業可以利用外部培訓資源可以促進企業間的內外交流，可讓中企業中層管理人員感受到不同的培訓模式、規章制度、文化氛圍、教學風格、培訓特色，增強企業間管理、戰略、文化、策略等交流，繼而激發中層管理人員的靈感和創造力，增強企業的活力。企業培訓應注重互動性、啟發性，施訓者和受訓者的知識、智慧、經驗在此交流、碰撞、升華，繼而提升企業的文化品位。

5 結語

企業從發展期到成熟期這一過程中所形成的，企業所特有的經營成果、精神財富、制度完善等，是企業所有員工共同創造的。中層管理人員是企業的核心團隊，是企業業務發展的骨干。企業要想獲得更大發展，就要重視對中層管理人員的激勵，讓他們能夠專心于企業內部事務管理與外部市場拓展，讓他們能夠以自己的發展帶動企業的發展。